之前带业务团队的时候，遇到了一个刺头员工小赵。她觉得自己的表现是第一位的，所以敢于挑战主管，拒绝接受，别人也是如此。

受欢迎的管理者很容易遇到类似的问题。如果处理不好，会管理你的整个团队。那我当时是怎么做到的？

一是对刺头员工冷暴力，小赵不懂事就不多关注她。其次，选择了一个有潜力但表现一般的员工小赵，指导他三个月，小赵以后表现第一。

有了紧迫感，小李主动找我沟通，这件事就解决了。

为什么小赵一开始肆无忌惮？因为她觉得自己一直是业绩第一，其他员工怎么能拼得Top？ sales？

后来我发现，有些管理者也会这么想，一次成功会让他非常骄傲，一次失误也会让他质疑自己。

他们之所以这么认为，是因为他们把管理当作有限的游戏。

有限游戏的笼子：自我限制

所谓有限的游戏，玩家是已知的，有固定的标准，有相互认可的目标，一旦目标实现，游戏就没有了，也就是说，有一个渐进的，有一个终点。

比如足球赛事，谁违规出局，谁进球得分，一清二楚。一旦一支球队的总分领先，他们就会赢，比赛就会结束。

如果把管理当成有限的游戏，就相当于给自己设限，积极压缩游戏空间。

因为有限的游戏必须结束，只有输、赢、平手三种情况，你不能改变这个结果。

游戏一渐渐，你心里就有一个倒计时，很容易让自己陷入焦虑。

而且，你会陷入一种固定的思维模式，只有胜负水平，一旦遇到困难或挫折，就会陷入受害者的心态，只是指责和抱怨别人，但忘记了他们最初的愿望。

例如，你和你的同事都被提升为销售经理，你的团队是新手，你的团队大多是老年人，也有伟大的表现，但领导者让你的两个团队PK。

假如你思维有限，你会这么想:

这种PK根本没必要，自己的团队都是新手，明显处于弱势，怎么能和全是老员工的团队相比呢？毫无疑问，一定要输，这太不公平了。

我不会认为新手虽然技能不如老年人熟练，但状态很好，有一只新生小牛不怕老虎的努力工作，也不考虑如何培养员工，对员工有什么帮助，在出现之前承认损失。

事实上，PK的输赢并不重要，也许领导者只是想激励团队，让他们每天都能保持精致，保持良好的状态。

那么，把工作作为有限游戏的管理者有什么表现呢？

他们常常把自己当成团队英雄，觉得自己无法战胜，团队没有他就无法运作，应该享有权利。大大小小的事情都掌握在手中，推过揽功，怕影响他对外不败的战局。

不配合公司整体业务调整，不配合，觉得只有自己能做好某个业务，别人不如他，把个人利益放在公司权益以上。

例如，曾任克莱斯勒首席执行官的艾柯卡将管理视为一款有限的游戏。他担心自己被福特解雇了，总是想证明自己很优秀。离开福特后，他加入了福特的敌人克莱斯勒。

尽管艾柯卡让这家濒临破产的公司死而复生，但他很快就受到了自己固定思维的影响。艾柯卡需要不断向亨利·福特证明自己有实力，亨利·福特不断地解雇自己。

因此，艾柯卡把所有的工作时间都花在创造自己的整体形象上，但他不愿意把钱投资在新车设计上，这有利于公司的长期发展。

当日本进口汽车面临美国市场的挑战时，它的下属最初仔细研究了本田汽车，并给出了很好的建议，但艾科卡不想让别人成为救援公司的角色，也不想突破自己。

他陷入了一种固定的思维模式：他不愿意研究新车型，逐渐指责他人，找到理由，并规定美国政府限制日本汽车的涌入。最后，公司董事会只能解雇他。

虽然艾克卡喜欢车辆工作，并取得了成就，但他更渴望展示自己。现在，在固定的思维中，他不仅扼杀了自己的热情和想象力，而且打击了指责它的人和竞争对手，而且阻碍了自己的发展。

人生最可惜的事，就是你本可以，却因为固定的思维，避免了可能和机会。

无限游戏的核心:自我超越

相比之下，无限游戏最大的区别就是既有已知玩家，也有未知玩家。标准不明确，所有玩家自主决定参与方式。

没有时间限制，没有终点，没有所谓的胜负，玩家的首要目标就是让游戏继续下去。

如果把管理当成无限游戏，只要不放弃，就有机会一次又一次的重新开始。因此，无限游戏更注重潜力、爱和坚持。

你不在乎一时的得失，而是从发展的角度思考如何让自己在游戏中活得更久，走得更远。

例如，在年底的绩效评估中，公司已经对明星团队进行了评估。

假设你把管理当成无限游戏，你的团队赢得了这个荣誉，你会重新开始，学习经验，重新开始，因为今天最好的表现是明天最低的规定。

如果你的团队不是一个明星团队，你不会认为你的团队能力不好，而是借此机会检查自己，找到问题和原因，指导员工，把失败的经验变成转变的营养。

那么，把管理作为无限游戏的领导者有什么特点呢？

他们相信人们的潜力和爱，觉得世界充满了可能性，把考验当作自己学习和成长的机会。

如果你想信任员工，为员工尝试错误的机会，更重要的是看到员工的成长和进步。在公司方面，你也愿意成为雷锋，密切合作，关注公司的权益。

我对公司的同事和员工充满感激之情，认为结果是每个人共同取得的，而不是依靠一个人的力量。我想建立一个完美的组织，而不是成为一个完美的领导者。

例如，通用电气的前首席执行官杰克·韦尔奇花了20年时间将通用电气的价值从140亿美元保证为4900亿美元，使该公司成为世界上最珍贵的公司。

有人在《纽约时报》中评论杰克·韦尔奇：

当我使用通用电气时，我学会了如何培养杰克·韦尔奇的员工。。。它将直接到前线与工人接触，掌握公司情况。它将在装配线上征求工人的建议。

他重视团队帮助，而不是自己的权利。杰克·韦尔奇在自传中有一段话，值得每一位管理者阅读和思考：

“我不喜欢用第一人称。我生命中的大部分事情都是和别人一起完成的。。。请记住，你在书中看到的所有‘我’都是指我所有的同事和朋友，以及我可能错过的一些人。

这群人给我的奋斗之旅增添了快乐和学习的机会。他们希望我看起来比以前更好。”

你发现了吗？这些人把管理当作无尽的游戏，不是为了证明自己的能力，也不是为了管理别人，而是更喜欢信任团队，从“我”到“每个人”的角度。

他们管理团队是为了让团队变得更好、更好。他们会更加注重员工的潜力，敢于受权培养员工，以精湛的日常生活为目标。

最后总结一下:

如果把管理当成有限的游戏，就会变得胡思乱想，特别注重细节，对大大小小的事情感到不安，害怕创新，害怕尝试，不培养员工。即使你有很强的能力，你也不能带出团队或表现，这仍然是无用的。

假如把管理当成无限游戏，那么你的世界就会极其开阔，充满正能量和各种可能性。你会更加关注潜力和发展机遇，从未来和发展的角度看待现在，从“我”的角度转变为“每个人”的角度，从孤军奋战到关心团队的能量。

你不再渴望证明你的个人能力，而是更关心你为团队创造的价值，塑造和提高员工的能力，让整个团队不断进步和发展，建立一个终极的团队。不要用固定有限的想法来玩这个无限的游戏。

▍这篇文章来自张丽俊

@张丽君说管理 创业酵母创始人，组织创新专家 、《组织的力量》一书作者。

此外，张丽君先生也是全网粉丝超过500万的新媒体博主。全网同名，与大家分享20年的创业和管理经验，帮助管理者事半功倍。