财务共享模式下企业营运资金管 理绩效研究一以中国南航为例
2023-12-25
目录
1绪论 1
1.1研究背景和目的 1
1.1.1研究背景 1
1.1.2研究目的 1
1.2研究意义 2
1.2.1理论意义 2
1.2.2现实意义 2
1.3研究内容与方法 3
1.3.1研究内容 3
1.3.2研究方法 3
1.4本文的创新与不足 4
1.4.1本文的创新 4
1.4.2本文的不足 4
2相关理论阐述 5
2.1财务共享服务概念及相关理论 5
2.1.1财务共享服务概念 5
2.1.2财务共享服务相关理论 5
2.2营运资金管理含义及相关理论 6
2.2.1营运资金管理含义 6
2.2.2营运资金管理相关理论 6
2.3文献综述 6
2.3.1财务共享服务相关研究 6
2.3.2营运资金管理相关研究 8
2.3.3财务共享模式对营运资金管理绩效的影响机制研究 8
2.3.4文献述评 9
2.4营运资金管理绩效评价体系 10
2.4.1基于渠道的营运资金管理评价体系 10
2.4.2基于要素的营运资金管理评价体系 11
2.5财务共享模式对营运资金管理的作用机制 11
2.5.1财务共享模式对采购渠道的营运资金管理的影响方式 11
2.5.2财务共享模式对营销渠道的营运资金管理的影响方式 11
2.5.3财务共享模式对企业整体营运资金管理的作用机制 12
3案例背景及现状分析 13
3.1中国南航案例介绍 13
3.1.1中国南航简介 13
3.1.2中国南航财务基本情况 13
3.2中国南航财务共享模式的建设 14
3.2.1中国南航财务共享中心建设背景 14
3.2.2中国南航财务共享中心建设历程 14
3.2.3中国南航建立财务共享中心动因分析 15
3.2.4中国南航财务共享服务效益分析 16
4财务共享模式下中国南航营运资金管理绩效评价 17
4.1基于资金结构下企业营运资金绩效分析 17
4.1.1营运资金整体结构分析 17
4.1.2流动资产内部结构分析 20
4.1.3流动负债内部结构分析 21
4.2基于渠道理论下企业营运资金绩效分析 23
4.2.1采购渠道营运资金管理绩效分析 23
4.2.2营销渠道营运资金管理绩效分析 26
4.2.3经营活动营运资金管理绩效评价 29
4.3本章小结 30
4.3.1基于资金结构下营运资金绩效分析小结 30
4.3.2基于渠道理论下营运资金绩效分析小结 30
5财务共享模式下中国南航营运资金管理问题及建议 32
5.1财务共享模式下南航各渠道营运资金管理存在的问题 32
5.1.1采购渠道营运资金管理问题 32
5.1.2营销渠道营运资金管理问题 32
5.1.3南航财务共享模式运行问题 32
5.2财务共享模式下营运资金管理的优化建议 33
5.2.1采购渠道营运资金管理优化建议 33
5.2.2营销渠道营运资金管理优化建议 33
5.2.3财务共享模式运行优化建议 34
6结论与展望 35
6.1研究结论 35
6.2中国南航营运资金管理启示 35
6.2.1流程再造提升企业营运资金管理效率 35
6.2.2信息系统设计为营运资金管理提供技术支持 36
6.2.3合理的考核与激励机制 36
6.3对财务共享服务的展望 36
参考文献 37
致 谢 39
CONTENTS
1Introduction 1
1.1Research background and purpose 1
1.1.1Research background 1
1.1.2Purpose of research 1
1.2Research meaning 1
1.2.1Theoretical significance 2
1.2.2Realistic meaning 2
1.3Research content and methods 3
1.3.1Research contents 3
1.3.2Research method 3
1.4The innovation and inadequacy of this paper 4
1.4.1The innovation of this article 4
1.4.2The shortcomings of this article 4
2Related theory elaboration 5
2.1Financial sharing service concept and related theories 5
2.1.1Financial sharing service concept 5
2.1.2Theory of financial sharing services 5
2.2Working capital management implications and related theories 6
2.2.1Working capital management implications 6
2.2.2Working capital management related theory 6
2.3literature review 6
2.3.1Research on financial sharing services 6
2.3.2Working capital management related research 8
2.3.3Research on the Effect Mechani of Financial Sharing Mode on Working Capital
Management Performance 8
2.3.4Literature review 9
2.4Working capital management performance evaluation system 10
2.4.1Channel-based working capital management and evaluation system 10
2.4.2Working capital management and evaluation system based on elements 11
2.5The function mechani of financial sharing mode on working capital management 11
2.5.1Influence of the financial sharing mode on the working capital management of the procurement
channel 11
2.5.2Influence of financial sharing mode on the working capital management of marketing channels11
2.5.3The function mechani of financial sharing mode on the overall working capital management
of enterprises 12
3Case background and current status quo ysis 12
3.1Case introduction of China Southern Airlines 13
3.1.1Introduction to China Southern Airlines 13
3.1.2Financial basic information of China Southern Airlines 13
3.2The Construction of the financial sharing mode of China Southern Airlines 14
3.2.1Construction background of China Southern Financial Sharing Center of China Southern Airlines 14
3.2.2Construction process of China Southern Financial Sharing Center of China Southern Airlines 14
3.2.3China Southern Airlines to establish a financial sharing center motivation ysis 15
3.2.4Analysis of China Southern Airlines 16
4Performance ysis of enterprise working capital based on capital structure 16
4.1Performance ysis of enterprise working capital based on capital structure 17
4.1.1Overall structure ysis of working capital 17
4.1.2Internal structure ysis of current assets 20
4.1.3Internal structure ysis of current liabilities 21
4.2Performance ysis of enterprise working capital Based on channel theory 23
4.2.1Performance ysis of working capital management of procurement Channel 23
4.2.2Performance ysis of marketing channel working capital 26
4.2.3Performance evaluation of working capital management in business activities 29
4.3Chapter summary 29
4.3.1Summary of the working capital performance ysis based on the capital structure 30
4.3.2Summary of working capital performance ysis based on channel theory 30
5Working capital management problems and suggestions of China Southern Airlines under the financial sharing mode 32
5.1Problems existing in the working capital management of various channels of China Southern
Airlines under the financial sharing mode 32
5.1.1Procurement channel working capital management problems 32
5.1.2Marketing channel working capital management problem 32
5.1.3China Southern Airlines financial sharing mode operation problem 32
5.2Suggestions for optimizing working capital management under the financial sharing mode 33
5.2.1Suggestions on optimizing the working capital management of procurement channels 33
5.2.2Marketing channel working capital management optimization suggestions 33
5.2.3Financial sharing mode operation optimization suggestions 34
6Conclusions and Outlook 35
6.1Research conclusion 35
6.2China Southern Airlines working capital management inspiration 35
6.2.1Process reengineering improves the efficiency of enterprise working capital management 35
6.2.2The Information system design provides technical support for working capital management .. 36
6.2.3Reasonable assesent and incentive mechani 36
6.3An Outlook for Shared Services 36
Reference 37
Acknowledgments 39
图表索引
图2-1 财务共享对企业营运资金管理的作用机制图 12
图3-1 南航财务共享建设历程 15
图4-1 中国南航资金结构各指标趋势变化图 18
图4-2 中国南航2013-2020年净营运资金变化图 19
图4-3 中国南航流动资产各指标变化图 20
图4-4 中国南航流动负债各指标变化图 22
图4-5 南航同行业均值变化趋势对比分析图 25
图4-6 南航与行业均值变化趋势对比分析图 28
图4-7 中国南航经营活动营运期变化趋势图 29
表2-1 基于渠道分析的相关指标 10
表3-1 2013-2020年中国南航基本情况 13
表3-2 中国南航财务共享相关数据一览表 16
表4-1 中国南航流动资产及负债一览表 17
表4-2 中国南航流动资产各指标数据（单位：万） 20
表4-3 中国南航流动负债各指标数据（单位：万） 21
表4-4 中国南航2013-2020年采购渠道营运资金（单位：万） 23
表4-5 中国南航采购渠道营运期与行业均值对比 24
表4-6 中国南航2013-2020营销渠道营运资金（单位：万） 26
表4-7 中国南航营销渠道营运期与行业对比 27
表4-8 中国南航经营活动营运期 29
1 绪论
1.1研究背景和目的
1.1.1研究背景
早在1980年代，美国福特公司为减少企业财务运行成本以及提高财务运作效率， 开创地将其内部各分公司之间存在相同的财务操作流程，将其并入公司内部新成 立的财务共享服务中心，福特公司由此发现财务共享服务中心的出现提升了企业的财 务管理水平，也为其之后的企业建立财务共享服务中心提供了一个很好的先例。此后， 世界上越来越多的企业开始逐步成立属于自己的财务共享中心。但是，由于我国进行 社会主义市场经济体制改革较晚，企业对于财务共享服务中心的探索也迟于国外企业， 国内也不存在完全成功的财务共享模式可以提供案例来借鉴，而财务共享模式的发展 与国家经济体制和经济政策密切相关，也与整个世界的信息技术的发展程度相关。目 前，行业内大多数学者专家认为建立财务共享服务中心能够使企业提高自身财务管理 水平，能在行业内获得长足的发展，因此对于企业集团中存在财务繁杂且具有共的 相关业务进行财务变革，就变得更加的有必要。
自我国进行社会主义市场经济体制改革以来，由于我国各行各业发展规模不断壮 大，行业内面临的竞争也愈加激烈，面临各项财务业务的流程也更加繁琐，所以企业 的财务管控能力也面临着更多的考验，财务工作也随着业务的不断增加变得更加繁杂。 2005年，中兴通讯股份有限公司成立了国内的第一个财务共享基地，这一新模式慢慢 得到国内许多大中型企业的借鉴与实践。2013年由财政部印发的《企业会计信息化工 作规范》中指出：我国大中型企业应该主动积极地探索信息技术在企业财务管理中的 作用并逐步建设符合企业特质的财务共享服务中心。2021年，国务院《政府工作报告》 提出，我国将继续加快经济结构调整、促进科技创新、全面发挥我国在数字经济和信 息技术上的优势。基于“大智移云”等新技术的迅速发展和企业战略发展的需求，财 务共享平台的“业财一体化”管理模式应运而生。财务共享模式以信息互通、质量提 升、风险控制和价值创造为目的，将分散的资源、职能和经济活动整合为一种全新的 信息系统，与大型企业的创新驱动和集中管理相适应。
本文中研究的中国南方航空股份有限公司旗下存在18家子公司，并拥有许多国内 外航站，多类不同经营实体，其背后错综复杂的业务需要先进的采购、生产、营销、 财务等运转体系作支撑。为提供更好的财务保障支持，实现“一流的财务水平管理” 目标，南航在2017年建立财务共享服务中心，希望能将集团内部各部门的财务职能在 同一平台集中处理，实现标准化及效率化的处理，从而提高企业的财务运转效率并降 低企业运转成本。
1.1.2研究目的
随着财务相关信息技术的发展与应用，以及财务管理和发展的需要，加上国家相 关政策的推动，越来越多的大型集团企业开始建设和应用财务共享中心。鉴于以往成 功的财务共享中心实践案例，建立符合企业发展规划的财务共享中心，能给企业带来
1
诸多好处。以企业自身角度来看，尤其是具有庞大业务的集团企业建立财务共享中心 仍然具有很好的前景和空间。
本文所研究的中国南航属于航空运输业，其产业种类多规模大、涉及的业务多种 多样，市场竞争激烈，对营运资金的需求多且管理更为严格，营运资金占其流动资金 比高。在通过对中国南方航空股份有限公司建立财务共享服务中心前后的营运资金管 理绩效水平分析，探讨财务共享模式是如何影响企业营运资金绩效水平的，希望能丰 富财务共享模式对民航业企业营运资金管理绩效的相关研究。
1.2研究意义
1.2.1理论意义
随着世界一体化进程带来的经济全球化，不同的企业相互联系愈加紧密，企业的 业务规模也不断扩张，也使得企业迫切地需要增强对于集团的整体控制、规范企业具 有共的业务流程、将企业各种资源整合起来以提高资源的使用效率、降低资源的浪 费。而财务共享这一种在05年才在我国进行应用的新型财务管理手段也能有效的解决 上述的问题，这也逐渐成为我国一些大型企业进行财务改革的主要手段。
本文所选取的行业---航空运输业企业引入财务共享服务中心较晚，相较于其他行 业来说，航空运输业具有综合成本高，资金、劳动和技术密集，“高风险、高投入、 低收益”的特征，因此，其营运资金的管理和其他行业具有显著的区别。目前，国 内外有关财务共享对制造、零售企业营运资金管理绩效的研究较多，而对航空运输企 业营运资金管理绩效的影响相关研究比较鲜见。本文同时结合营销渠道与资源整合等 相关理论，探讨了财务共享模式对中国南航不同渠道营运资金管理中的作用，并研究 分析南航营运资金管理中存在的问题也提出了相应的解决方法，从而丰富了财务共享 对航空运输企业营运资金管理绩效的影响。
1.2.2现实意义
首先，本文所提供的绩效评价方案能量化中国南航财务共享服务中心所带来的经 济效益，不论效益是高是低，都能给航空运输业企业带来相关数据支持，帮助南航判 断其财务共享中心的优劣处，加强其对财务共享中心的管理。其次，通过对绩效评价 结果的分析，可以发现绩效评价方案中存在的不足，一个能准确且有效衡量财务共享 服务中心经营效益的绩效评价体系需要不断地进行调整修改，发现了方案中的不足后 进行针对的调整与优化，能够完善民航业财务共享中心评价体系。
同时，对于航空运输行业，企业自身的营运资金管理效率是提升行业竞争力的关 键。企业在其生产，销售，运营时都需要对营运资金进行调配与管理，是企业进行财 务管理的重中之重。本文以中国南航---航空运输业内具有代表企业为例，其建立财 务共享服务中心前后的营运资金管理效率进行纵向对比，并与民航业的营运 期平均值进行横向对比，分析了财务共享模式下南航营运资金管理的优势与问题，希 望可以为航空运输业企业建立符合行业特征的财务共享模式、有效提高营运资金管理 绩效提供思路。
1.3研究内容与方法
1.3.1研究内容
营运资金绩效评价体系的构建是判断财务共享模式对企业财务管理是否行之有效 的关键一步，本文主要是以中国南方航空有限公司在财务共享模式下营运资金的管 理案例作为研究对象，整体的逻辑思路主要是在阅读国内外关于财务共享对企业营运 资金管理的影响的文献基础上，先资金结构视角下分析南航建立财务共享中心前后的 营运资金管理水平，然后采用渠道管理理论将企业的营运资金管理分为采购，营销， 经营活动三个渠道进行探究，对中国南航自2017年建设财务共享中心后其营运资金管 理状况以及效益进行更进一步的分析，从而得出南航在财务共享模式下营运资金管理 存在的问题。第一部分是绪论，这一部分主要是介绍本文的选题背景、意义、以及相 关文献的评述、论文的思路和方法、本文的创新与不足等。第二部分为理论基础，主 要是财务共享与营运资金管理的相关理论以及目前对于营运资金管理的两种主要计算 方法。第三部分为中国南航案例介绍，对中国南航的财务共享服务从实施背景、、财 务共享中心的发展阶段、建立财务共享中心的动因进行了阐述，此外，也初步对南航 财务共享中心的服务效益进行分析，为第四部分分析南航的营运资金管理绩效进行铺 垫。第四部分是基于资金结构与渠道两个方面对南航实施财务共享模式后的营运资金 变化进行纵向对比分析，在采购渠道与营销渠道上还与行业平均营运期进行 横向的对分析。第五部分是为中国南航财务共享中心基于其目前营运资金管理绩效下 存在的问题及改进建议；第六部分是结论与展望，给出本文对财务共享模式下南航营 运资金管理绩效影响的研究结论，并对财务共享服务的未来提出了新的期许。
1.3.2研究方法
（一）文献分析法 本文在写作之初，搜集有关财务共享、营运资金管理的论文、书籍及刊物等资料 对相关文献进行深入研究，了解了国内外在财务共享方面实现的相关成就与目前发展 水平，将相关信息整合成一个体系，并从中引出了自己的观点，确定了研究的主要方 向。
（二）对比分析法 本文收集整理了大量与研究案例相关的新闻报道和数据资料，纵向分析中国南航 建立财务共享服务中心前后的各项财务指标及非财务指标表现，研究财务共享服务是 否对中国南航的营运资金管理产生了预期效益。通过对不同渠道的南航营运 期与行业评价周转期进行横向对比研究，更加全面的分析财务共享服务对南航营运资 金管理绩效的影响。
（三）案例分析法
本文选取了中国南航---民行业具有代表的一家航空公司作为案例分析对象，梳 理了南航建立财务共享中心的历程，对南航的财务共享服务效益进行了初步分析，并 对南航的相关财务指标进行分析，研究了财务共享模式下南航的营运资金管理水平的 变化，并针对识别出南航财务共享服务中存在的问题，针对问题给出了相应的建议， 可以作为其他航空公司的借鉴。
1.4本文的创新与不足
1.4.1本文的创新
本文所选取的行业---航空运输业企业引入财务共享服务中心较晚，相较于其他行 业来说，航空运输业具有综合成本高，资金、劳动和技术密集，“高风险、高投入、 低收益”的特征，因此，其营运资金的管理和其他行业具有显著的区别。当今国内 许多关于财务共享服务的研究都主要是关于制造、零售业企业的，而关于航空运输业 企业的相关研究却不常见。而本文基于渠道管理理论、流程再造和资源整合等相关理 论，从南航资金结构与三大渠道两个主要方面对南航的营运资金管理进行了纵向与横 向的对比分析，相对全面的分析了财务共享模式对航空运输业企业营运资金管理的影 响，丰富了财务共享对航空运输业企业营运资金管理绩效影响的文献。
1.4.2本文的不足
（一）在进行中国南航的案例分析过程中存在许多因素的影响，例如，自2019年 以来新冠疫情对我国各行各业均造成了比较大的冲击，航空运输业也不例外。由于航 空运输企业受到汇率、油价、国内外政策等诸多影响，这些因素或多或少的会影响本 文的分析结果，因此，在本文针对中国南航建立的营运资金管理绩效评价体系中，尚 且无法排除财务共享模式外的其他内外部原因。
（二）由于搜集资料的有限，只能从中国南航公开的信息披露中获取的年度报 告、公告等二手数据，无法直接获取公司财务报表、审计报告等方面的一手数据。因 此，在对中国南航进行分析的时候，可能无法进行十分全面的阐述。
2相关理论阐述
2.1财务共享服务概念及相关理论
2.1.1财务共享服务概念
财务共享服务是一种以信息化为基础的集约型经营管理模式，从市场的角度对企 业进行组织结构的优化、业务过程的规范化、效率的提升、经营成本的减少、增值的 目的。通过集中、标准化、智能化等手段，使资金得到最大限度的利用，使财务系统 的可靠、安全和易用得到保障，企业的各项资源的规划能得到最大限度的合理 利用。通俗的来说，财务共享就是将企业集团间具有共操作的财务流程集中到一起 进行处理分析，利用信息技术将数据各种财务数据整合，以便做出更有效精准的决策， 既能节省企业的人力物力，也能最大限度的将财会分离，使财务工作不再流于简单的 会计核算，向专业的财务分析、决策靠近。
2.1.2财务共享服务相关理论
（一）资源配置理论 资源配置理论是一种科学地综合与优化有限资源的理论，宏观角度看，市场竞争 是资源优化配置的主要手段，由于市场经济具有平等、竞争、法制和开发等 特点，市场可以自动对生产者与经营者进行淘汰，使其实现内部的优化配置。而从企 业微观角度看，资源配置的目标是使企业最大限度地利用资源，推行“财务共享”服 务模式，以实现对企业资源的最优化。
（二）规模经济理论 规模经济，也就是所谓的规模效益，即在一定的技术水平下，随着生产规模的增 大，单位产品的利润将随之增加。相反，在现有技术条件下，随着生产规模的增大， 单位产品的利润会降低，这就是所谓的“规模不经济”。在财务共享模式中，企业利 用信息技术整合各子、分公司之间的的财务数据，为不同的业务部门提供服务，降低 各部门之间不必要的财务流程，降低了沟通成本，财务中心在初始建立的时候其投入 的成本随着规模的扩张，变动成本就会越来越小。这主要是因为随着规模的扩大，其 财务人员并不会随之增加，减少了人力资源的浪费，此外，财务效率的提高也能减少 经营成本。
（三）流程再造理论 流程再造理论是指对企业的业务流程持续的进行优化改造，将先进的信息技术与 财务部门的职能有效结合起来，重新构建企业的组织架构，优化调整企业的经营管理， 建立企业在行业中的竞争优势。由于企业财务管理观念的逐步提高，越来越多企业开 始认识到对公司进行流程的改造升级的关键，建立财务共享服务中心是进行业务流 程优化改造的第一步，在初步建立财务共享模式时需要投入较大的研发费用，财务共 享与企业业务流程还需要磨合适应，所以需要将数据信息技术与精尖的财务人员有效
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利用起来，不断优化调整财务流程，减少不必要的财务操作，以此来降低企业财务费 用，提升财务工作效率。
2.2营运资金管理含义及相关理论
2.2.1营运资金管理含义
从财务上讲，营运资本是指流动资产和流动负债的净额。如果流动资产与流动负 债相当，那么，流动资产所占的资本就是流动负债；如果流动资产超过流动负债，那 么，公司的偿债能力就强。在会计上，由于没有注重流动资产和流动负债之间的内在 关系，而仅仅通过两者之间的差异来衡量企业的债务和抵御风险的能力。这种单一的 财务指标的分析，会影响到财务人员的决策和分析。从财务角度来看，营运资本是企 业的流动资产与负债的总和，"总和"并不只是一个数字的累加，它还体现了指标之间的 一种关系。对营运资金进行管理是企业财务管理之中的关键，除了要关注相关财务指 标的变化也要注意指标之间的内在联系。
2.2.2营运资金管理相关理论
（一）供应链管理规模经济理论 企业的存货若未及时销售出去时容易造成存货的积压，这就会增加企业的运营管 理费用。供应链管理规模经济理论是指将供应链网络的概念与企业营运资金管理流程 结合起来，利用供应链网络技术把企业的存货压力分散到采购原材料、投入产出、销 售等环节，从而降低了公司的运营资本损耗，提高了公司的运营和管理效率。供应链 运营资本的管理也因供应链中的企业所采用的交易模式及所建立的制衡机制而有差异， 因此，当公司与供应商有友好互信的供应关系时就能大大降低企业的采购成本，提高 公司的运营资金管理。
（二）渠道管理理论 渠道结构理是指先确定各渠道成员在企业经营管理中担任的角色以及结构关系， 从而保证各渠道的成员能够协同工作，实现各自的利益最大化。渠道管理包括渠道成 员选择、渠道激励、渠道评估、渠道修改、渠道退出等。上游厂商对其销售渠道的控 制分为“绝对”和“低”两种。以前的渠道结构理论认为渠道是许多单个独立的机构 组成，其目标不同，分工明确，这就导致了机构之间会有利益矛盾。这一理论首先是 由王竹泉教师提出，他将企业的营运资金分为三个部分分别是：采购、生产、和营销 渠道。这也是目前的营运资金管理分析体系中较为全面的一种，它在运营资本的供应 链和渠道成员的管理中，有效地把两者与企业的财务管理结合起来。
2.3文献综述
2.3.1财务共享服务相关研究
财务共享服务的理念最早是由Robert Gunn等人在1993年首先推出，他们认为共享 服务实质上是对企业组织结构的变革，通过集合企业成员以及技术等等资源的共享能 在行业中率先得到竞争优势；［1］哈佛教授Bergeron Bryan （2003）在《共享服务梗概》
中认为财务共享服务将企业部分的经营功能合并，降低企业经营管理成本，提升管理 交流效率，以此来提高企业经营管理水平，增加企业价值，使企业在行业竞争中脱颖 而出；[2]
Marijn Janssen(2008)指出财务共享服务的实施在加强企业面临财务风险的抵抗能 力、服务质量、企业经营效果方面具有明显的正面效果；[3]Matt Quinn(2006)研究了美 国微软公司实施了财务共享服务前后的变化。研究得出：微软公司自实施财务共享服 务后其各项成本支出降低了超过1.2亿美元；[4]Branmante (2013)发现，实施财务共享 服务前，企业财务人员处理重复简单的财务工作占共工作时长的百分之六十五，而用 于处理更高一级的财务分析决策的财务工作却只占百分之十五，并没有充分发挥财务 人员的财务能力。通过建立财务共享服务中心，财务职员的工作职责进行调整分配， 财务人员有更多的时间用于财务分析与决策，将其职能最大化，不仅减少了财务人员 不必要的重复业务，提升了工作效率，也使得财务决策能够真正的行之有效； [5]
刘东进、李闻一(2015)通过研究中交二航局将财务共享服务中心发现按照企业 财务中的资产、负债、营运资金、报销等不同的职能划分可以打造“规范、统一、高 效”的财务共享模式； [6]张庆龙(2012)提出财务共享下的财务管理主要特点是规范 化、流程化，信息技术的发展是共享服务主要依托，对企业成本的管控是进行共享服 务的主要动因； [7]杨寅等人(2016)探究了构建财务共享服务中心的五个关键因素， 其中包括运筹决策、操作系统、管控规章、组织架构和程序设计五个方面，扩充了财 务共享服务模式的影响因素相关的理论； [8]唐勇(2016)分析了用友软件的网络客户， 选择财务共享中心的具体模式还需要分析公司的财务管理状况以及其业务特点，并阐 述了如何根据这些来选择财务共享模式； [9]
张蓓、姜亚琳、许汉有(2017)研究表明我国各行业对于财务共享服务中心的实 施有着很大的差别，没能将我国的产业规模优势发挥出来，财务共享服务整体的发展 出现缓慢停滞、没有更多的创新等问题，张蓓等也根据以上的问题提出了相对应的政 策和建议； [10]赵瑞(2018)认为影响财务共享服务的关键因素有以下几点：统一的制 度政策、财务管理理念的转变、信息技术网络的发展扩大和财务人员的专业素养； [11]
秦可欣(2018)在研究中指出，公司战略规划、组织架构、流程规划、信息技术 等因素都会影响财务共享中心的建设,其中公司总体战略的规划会影响企业对于组织 架构的管理,而组织的管理以及信息系统的发展则会影响对于整个公司业务流程的管 理； [12]孙珊(2019)指出，在当今这个互联网技术高度发达的时代背景下，随信息技 术的发展，财务管理更加依托于数据共享、智能操作。企业应该适当转变财务管理思 维，有效利用信息技术来提升企业财务管理水平； [13]
王颂杨(2019)提出了企业财务共享模式具备大量数据资产，财务共享服务模式 不仅仅只是将具有共的财务流程系统的整合起来，而应该将数据资产与财务共享模 式相互联系起来，以此来不断优化财务共享服务； [14] 蒋盛煌( 2022)以财务共享中 心助力企业业财融合战略转型为切入口，研究了A企业财务共享中心的作用效果发现 企业财务共享中心在内部管理中可以衔接影像、资金管理、各类报表、材料采购等多 个系统，在进行外部经营活动时可以实现银企互联、银税互联。财务共享模式的这些 功能大大提高了企业的运转效率，降低了营运成本； [37]王群雅(2021)总结了财务共 享中心建设的四大原则：战略、以流程为导向、高效协作、价值原则，并认为财务共 享中心的建设是持续优化，长期调整的过程，短期内难以看到显著的成果； [38]
2.3.2营运资金管理相关研究
直到20世纪70年代，学界开始从单一角度转变为多角度评价营运资金，从而规避 单一指标的局限。传统的营运资金管理主要是研究单个营运资金财务指标的变动， 如应付账款、货币资金、材料存货等项目，企业利用相应的管理方式使得这些项目保 持一个稳定的资金余额内，但这样的管理缺乏对营运资金的宏观理念。曹玉珊( 2015) 在王竹泉教授研究的基础上整理得出：企业进行日常经营活动的营运资金和投融资活 动使用的营运资金存在相关，王竹泉教授的“全渠道”理念下应该主要关注不同流 动和营利的营运资金，企业需要在增加盈利和提高率之间做好权衡； [15]
盛梅( 2015)研究发现市场利率的波动容易影响企业在经营活动渠道上的营运资 金管理，也提出需要建立稳定的渠道管理避免利率变化造成的风险； [16]Hofmann Erik ( 2014)在价值链理论的基础上，对企业运营资金的管理进行了探讨，认为以损害消 费者和供货商利益为代价的加速资金流动方式，将会对全价值链系统造成严重的损害， 并会造成连锁反应； [17]Chin( 2014)研究了一家马来西亚的公司，得出结论：通过将 供应链进行整合管理可以提升企业的经营管理资金流动速率； [18]孙建强、姜亚男等 ( 2016)认为营运资金管理应该为企业产生一定的积极效益，在同一个价值链上的企 业应该通过紧密连接上游供应商和下游的经销商保持企业的竞争优势； [19]
庄伯超、余世清、张红( 2015)通过对国内制造业企业的实证研究，对供应链关 系、运营资本、运营业绩的关联进行了较为系统的分析，阐述了供应链与营运资金对 公司经营绩效的影响； [20]王贞洁、王竹泉( 2017)在比较国企与私企之间的融资活动 时，发现企业之间的竞争主要体现对供应商之间的竞争上。供应商更愿意向不具备竞 争优势的企业供应货物，以提升自身在企业话语权，而不是供货给那些强势企业的企 业。所有维系好与供应商之间的合作关系可以极大的提升企业供应链的流转效率； [21]
孙兰兰、王竹泉( 2017)通过分析发现企业的供应链越集中，其关于营运资金的 管理决策调整起来就越迅速； [22]谢海娟等(2016)研究发现企业营运资金内部结构管 控越有效，企业的营运资金运转效率越快； [23]吴娜等( 2017)以我国制造行业上市公 司在1999-2013年的均衡面板数据为基础，验证了市场化和创新的投资可以使营运资 金得到较好的调节，而在市场化过程中，营运资金因创新而得到的调节作用更为显著； [24]张晓洲( 2017)通过对目前绝大多数企业集团资本运作状况的分析，归纳出其职能 定位及主要模式，并指出应加强与银行的沟通，并建立财务信息管理平台，以提升企 业资料收集和处理资金的效率； [25]王逸樵(2022)认为当前企业营运资金的管理普遍 存在流动资金不足、资金结构不合理、缺少高素质的财务人员等问题，企业应当从根 本上重视并完善营运资金管理制度，提高财务人员知识水平； [39]
2.3.3财务共享模式对营运资金管理绩效的影响机制研究
徐纯( 2016)认为在现代信息技术的作用下，必须加强对供应商的管理，应收账 款的回收，财务共享理念的提高，资金结算的速率等，以实现财务共享中心下对企业 的营运资金管理； [26]万家盛(2016)研究了德力西电公司营运资金的收支和帐户设置 下存在的财务风险，认为了在流程监督、财务预算、资金控制等各层次实施创新管理 的基础上，建立云会计下基于财务共享服务的运营资金管理流程； [27]吕靖烨、王婷 ( 2018)指出上市企业在实施财务共享服务中心时，将企业的资金管理，业务监管、 采购预算、支付结算、财务核算和银企互联组成一个全面的企业财务网络，对企业资 金有了全方面的管控； [28]
李光绪(2015)基于财务共享模式，现金流逐渐成为企业营运资金管理的关键， 能否利用现金流进行有效的投融资是企业利益最大化的主要因素，关于现金流财务指 标的计算结果可以有效地观察企业的营运资金管理水平； [29]魏明、黄锦鸽(2018)认 为不同的战略会有不同的营运资金管理决策，在实际应用中要根据企业的特点制定不 同的营运资金管理策略； [30]邵新智(2016)当前的市场竞争不再是企业之间的竞争， 而是其管理模式之间的竞争，财务共享模式的制定影响工作效率，最终提高企业营运 资金管理水平； [31]
章煜铭(2022)对财务共享中心在财务管理中的作用进行分析，发现借助财务共 享中心可以打造制度统一、流程标准与价值提升的全新财务管理模型； [32] 刘岩(2021) 研究了财务共享中心在企业营运资金中的具体应用，探讨企业营运资金管理存在的问 题及成因，重点论述了财务共享模式能起到优化人才管理，控制企业预算的作用； [33]
宋晓彤(2021)基于渠道管理理论分析企业营运资金绩效发现：在采购渠道，财 务共享模式可以给供应商提供充分的数据分析，通过使用大数据、大智移云等平台整 合企业财务信息，可以逐步实现行业的智能化。财务共享中心能根据各个企业不同的 财务状况、发展需求来进行相应的预算管理，保障企业所需的原材料数量及种类，提 高企业的采购管理绩效。将财务共享与企业生产、采购有机结合，提高各项监管质量， 大大提升企业在采购、生产渠道营运效率； [34]
肖凯文(2021)财务管理部门需在工作过程中积极主动的对营运资金的活动状况 进行监管，秉承着守好企业安全底的基本原则，在不断提升企业自身营运资金管理水 平的基础上，维护内部资金链的合理化运行，以从根本上避免财务安全管理风险的产 生，从而保障企业在逐步提升经济效益和社会效益的基础上，全面实现可持续发展 的基本目标； [35]钱敏、鲁强(2019)等在在研究永达集团财务共享中心时发现永达集 团的营运资金管理增强了企业对于风险的管控，提升了企业的行业竞争能力； [36]
2.3.4文献述评
综上所述，业界的大多数学者专家对于财务共享服务的研究更多的集中在财务共 享的理念、实施效果、对企业营运资金管理绩效水平的作用等方面。在财务共享服务 的理念论述上，诸位学者对财务共享模式对不同企业之间的适用进行了分析，此外也 研究了哪些因素会影响财务共享服务的实施效果。并分析得出企业实施财务共享服务 之后，能够减少企业财务人员的简单、重复的财务工作，整合企业资金、业务数据、 市场信息等，发挥出企业资源的最大价值，也让会计人员从简单的记录、核算转向更 专业的财务分析、决策。当然，财务共享服务在落实到具体实施中也存在服务实施不 到位、企业营运资金管理效果提升不显著等问题，学者们也从不同方面给出了优化建 议。在企业营运资金管理方面，国内外的学者们也提出来当前企业在营运资金管理中 普遍存在的问题，如流动资金不足，资金结构不稳定等。也从各个角度论述了企业进 行营运资金管理需要注意的方面。在财务共享对企业营运资金管理的作用机制方面， 国内外学者发现在财务共享不同的阶段会体现不同的营运资金管理水平，财务共享也 从监督、控制、预算、考核等层面对企业的营运资金管理进行作用。
2.4营运资金管理绩效评价体系
2.4.1基于渠道的营运资金管理评价体系
基于渠道的营运资金管理分析体系是目前受到较多认可的分析模式，评价方法主 要是将企业的日常营运资金管理分为采购、营销、经营活动三个渠道，分渠道对企业 营运资金相关指标进行分析计算，避免了传统的营运资金分析中同一个指标在不同阶 段会有不同变化的问题，也可以得出企业在不同渠道中的管理水平，并分析企业营运 资金管理是否有效。
把营运资金按照渠道进行细分，不仅要追求财务业绩指标，还要从改善渠道关系、 优化各渠道的营运资金结构等方面来实现运营资金的管理。通过有效的渠道管理，可 以提高资本流动的效率。首先，采购渠道是指将采购的原料向生产部门转移，在采购 时，层级越少，采购渠道就越高效，在采购环节若有良好的信誉与议价水平就可以减 少企业自身的经营成本，增加公司的流动资金。其次，生产渠道是指企业对原料的加 工，通过最小的投入，获得更优质的产品，企业需要有效地降低生产成本，加快在产 品的生产，减少资本的占用，增加流动资金。最后，销售渠道是把商品传递给顾客的 一个过程。在销售产品时，降低销售费用，提高市场的有效，在保证产品顺利销售 的前提下，通过合理的促销手段，可以加速企业的，增强企业的流动资金。
下图是渠道营运资金管理评价体系中所需的指标：
表2-1 基于渠道分析的相关指标
具体财务指标
采购渠道营运资金 原材料、预付账款、应付账款、应付票据
生产渠道营运资金 在产品、其他应付款、其他应收款、应付职工薪酬
运营渠道营运资金 产成品、预收账款、应收账款、应收票据、应交税费
相关指标计算方法
（1） 采购渠道营运期=采购渠道营运资金宁（营业收入宁360）
=（材料存货+预付账款-应付账款-应付票据）/（营业收入宁360） （2-1）
（2） 生产渠道营运期=生产渠道营运资金宁（营业收入宁360）
=（在产品存货+其他应收款-应付职工薪酬-其他应付款/（营业收入宁360）
（2-2）
（3） 营销渠道营运期=营销渠道营运资金宁（营业收入宁360）
=（成品存货+应收帐款+应收票据-预收账款-应交稅费）/（营业收入宁360）
（2-3）
（4） 理财活动营运期=理财活动营运资金宁（营业收入宁360）
=（货币资金+应收股利+交易金融资产-应付股利）/（营业收入宁360）（2-4）
2.4.2基于要素的营运资金管理评价体系
分要素的营运资金评价体系可以分由应收账款周转期、应付账款周转期、存货周 转期三个指标组成。应收帐款的周转期是指一个公司从有应收帐款到收回款项，再转 换成现金所需要的时间。应收帐款周转周期愈短，则营运资金管理的成效愈佳。在日 常运作中，必须严格控制应收帐款数量，缩短应收帐款的周转周期，提高公司的运营 资本管理水平。应付帐款的周转周期是指支付给供应商的款项，而应付帐款的周转周 期越长，说明公司可以使用更多的资金，但占用的资金必须及时偿还，否则会对公司 的信誉造成一定的影响。公司信誉越良好，大量采购就能有效地利用供应商的资金， 降低公司的财务压力，提高公司的运营资本。存货周转周期是从获得存货到使用和出 售的期间，库存周期越短，说明库存占用资金的时间越短，库存管理的效率也就越高。 通过强化库存管理，缩短库存周期，可以提高企业经营资本的经营业绩。
（ 1 ）营运期=存货周转期＋应收账款周转期－应付账款周转期 （2-5）
（2） 应付账款周转期=[（期初应付账款+期末应付账款）4-2]+ （营业成本/365）
（2-6）
（3） 应收账款周转期=[（期初应收账款＋期末应收账款）4 2]+（营业收入4 365）
（2-7）
（4） 存货周转期（期初存货余额＋期末存货余额）4 2]+（营业成本4 365） （2-8）
基于要素的营运资金评价体系主要是以应收应付账款、存货等指标的期 为核心，评价层级比较单一，因此本文在选用具体的评价体系时，选取了更多维度的 渠道营运资金评价体系。
2.5财务共享模式对营运资金管理的作用机制
2.5.1财务共享模式对采购渠道的营运资金管理的影响方式
采购环节的会计项目主要包括应付账款、预付账款和原材料，这些项目的变动都 会使得采购渠道的营运资金产生正向或负向的波动。这些波动也会影响到企业整体的 营运资金管理绩效，因此对其进行有效的管理显得尤为重要。一般情况下，采购款项 按“预付账款”、“应付账款”等科目进行核算。前者是“自己的钱”，后者则是“供 应商的钱”。建立基于财务共享的供应商数据库，既可以对供应商进行合理的数据管 理，也便于和供应商建立互信友好的合作关系，提高企业的谈判能力，降低公司的运 营资本。在建立了财务共享服务之后，公司也会组建许多项目专门的核算部门，例如 应付账款，此外，也会优化调整与供应商之间的支付结算环节。随着这种财务共享模 式的逐渐深入，票据影像系统、SAP系统、资金管理系统、自动机器人系统（RPA） 等等都将逐步成为财务共享服务模式的主要板块，升级了企业在采购渠道上的业务模 块。
2.5.2财务共享模式对营销渠道的营运资金管理的影响方式
营销环节涉及项目主要包括库存商品、应收账款、应收票据和应收账款。其作为 企业流动资金的具体体现，营销环节中营运的速度与市场营销手段、顾客关 系等因素有关。通过建立财务共享模式，使各子公司和供应商在供应商之间建立信任， 紧密的协作关系，从而有效地估算出商品的市场需求，防止库存积压，提高存货周转
11
率。另外，根据固定资产的业务过程，SAP系统可以及时地接收和反馈各子公司的采 购信息和盘点资料，从而能够及时掌握各子公司的存货信息，加强对存货和销售的远 程控制。同时，建立了一个由财务共享中心建立的应收账款会计部门，可以极大地改 善公司与下游客户之间的资金往来，降低坏账，缩短周期。可见，财务分享 模式极大地提高了市场营销渠道运营资本的经营业绩。
2.5.3财务共享模式对企业整体营运资金管理的作用机制
财务共享服务的实施对运营资金管理的各个环节都有重要的影响，通过对业务流 程的改革，可以实现统一的会计核算、分管兼顾资产费用类账户、统一的资金管理、 财务数据的集中分析，进而提高公司的管理绩效。在现代资讯科技发达的今天，财务 共享中心可以将分散的财务资料整合到一个统一的资料处理中心，通过更多的专业分 析，为企业提供准确的决策资料，从而减少营运资金的财务风险。
图2-1 财务共享对企业营运资金管理的作用机制图
3案例背景及现状分析
3.1中国南航案例介绍
3.1.1中国南航简介
中国南航全称是中国南方航空股份有限公司，南航的集团总部设立在广东省广州 市，并以广州市市花---红色木棉花为标志，中国南航作为国内首屈一指的民航国企拥 有者最多的飞机设备以及广阔发达的航线网络，南航的旗下拥有众多的子，分公司， 其中包括海南、广西等多家分公司，此外，南航还拥有厦门航空、河南航空在内的六 家控股子公司，在北京等多地设有二十多个国内经营部门，在世界各地设有六十八个 国际办事处。此外，南航积极参与国家战略，大力支持为我国“一带一路”战略的发 展。在战略所覆盖的东南亚，太平洋，中西亚地区形成了一个完整的航线网络，航线 数量、航班频率、市场份额均位居全国第一，已成为中国与周边国家、地区的空中交 通枢纽。截至2021年，中国南航已经在世界范围内的多个国际主要都市开通了一百七 十二条航线，服务范围达2000多个，运输旅客超过一千五百万人次。
自南航成立以来，南航在社会责任上兢兢业业，受到了社会各界的普遍认同，并 获得了许多荣誉和奖项。2012、 2013年先后获得《财富》“中国50大最受推崇的中国 公司”、“社会责任百强企业”；2014年，中国南方航空公司荣获美国《环球金融》 杂志“中国之星”。2015年，南航荣获“空客A330全球运营优秀航空公司”、“中国 物流品牌百强”等荣誉。 2016、 2017年，中国航空公司先后获得《财富》中国500强企 业荣誉，是中国民航业首位获此殊荣的企业。中国南航的“十分”爱心基金是国务院 国资委颁发的“中央企业优秀志愿者服务计划”和“第一批全国十大志愿服务品牌”。
3.1.2中国南航财务基本情况
表3-1 2013-2020年中国南航基本情况
年份 股本（亿元） 营业收入（亿元） 净利润（亿元）
2013 98.18 985.47 27.5
2014 98.18 1085.84 23.98
2015 98.18 1116.52 48.18
2016 98.18 1149.81 58.98
2017 100.88 1278.06 68.98
2018 122.67 1436.23 33.64
2019 122.67 1543.22 30.84
2020 153.29 925.61 -118.27
数据来源：中国南航2013-2020年年报整理
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分析表3-1中可以看出，中国南航2013-2017年的净利润除了在2014年稍有降低之外， 中国南航5年内的的净利润增速一直保持在稳定的状态，从2013年南航的净利润为27.5 亿一路增长到2017年的68.98亿元，增长率达到惊人的60%，经营业绩一片向好。但南 航的增长趋势在2018年被打断，利润下滑了一半， 2018年为33.64亿元， 2020年报显示 南航净利润为-118.27亿，业绩下滑明显，南航也多次增发股本进行融资，对此，本文 分析如下：2018年以来，中美贸易摩擦升级，美国多次对中国企业实施制裁，国际油 价变动频繁，加之2019年末全球面临新冠疫情挑战，中国南航的营收与净利润开始下 滑，净利润到2020年展现为亏损的状态。南航在面对国际航油价格变动频频，人民币 兑外汇的汇率波动起伏加剧，坚定实施“稳中求进”的总方针，把财务共享服务深入 推进，与集团各业务部门分工合作构建市场数据管控中心，控制企业的经营管理成本， 加快枢纽网络战略---即广州，北京两大综合国际枢纽建设，落实降本增效措施一千 余项，进行多方面多渠道的融资活动，调整公司的营运资金管理结构，对航油价格、 汇率等外部风险进行有效防范。
3.2中国南航财务共享模式的建设
3.2.1中国南航财务共享中心建设背景
消费者行为的迅速变化、燃油价格的变动、国家和地区政策的变化、廉价航空的 快速发展、气候变化都对航空行业构成了巨大的挑战。虽然业界一直致力于降低客舱 承重、提供售前售后服务、运用新技术等措施以改善服务品质，减少运营成本。然而， 航空运输产业仍然面临着利润空间不断缩小的问题。中国南航也面对着同样的问题， 为了更好地为客户提供金融服务，达到“一流的财务管理”的目的，南航于2017年设 立了一个“财务共享中心”，目的是将公司内部的一些财务业务（例如单据审核、账 务处理等）集中处理，以实现规模化、标准化管理，提高财务处理效率，降低经营成 本。
3.2.2中国南航财务共享中心建设历程
南航财务共享中心建立五年多以来，在财务工作人员并没有大规模扩充的前提之 下，业务集中度提高数倍，依然能有条不紊地运转，且业务处理效率、客户满意度不 断提升，这与财务信息化建设息息相关。
在初期，首先分析了南航财务共享中心的状况，并从南航相关业务的复杂度、重 要和可扩展度三个方面对其进行了分类。经过整理和评价，从实施投入、商业价值 和流程评价三个层面考察了南航各项业务操作，初步筛选出13条适合目前测试开发的 流程，并根据成功的财务共享模式案例进行分析，最后确定了对南航全国范围内的成 本核算、银企系统资金支付、成本系统月报等环节进行评估测试。经过全面的思考， 确定了食品系统的核算流程，并指导中国南方航空项目团队对机器人流程自动系统进 行自主研发。在随后的各阶段，根据前期的评测结果，逐步对其他的财务业务流程进 行开发和测试，建立完善的评估监督系统。目前，经过开发、调试及稳定测试，第 一阶段的建设工作已初具成效。
在后续阶段，南航财务共享中心的信息系统整合和互联是其内在驱动力量，它依 靠变动成本系统和报账系统两大核算载体，分别按需对接公司生产系统、各运行服务 系统、各专业功能系统（如影像系统、税控系统）等等，并借助机器人流程自动化（ RPA）
管理工具，将企业的业务结算效率提升到了一个新的台阶。
在深入调查之后，南航在2018年的三月正式启动了RPA概念计划。在一系列的规 划和对之前共享服务流程的总结梳理后，一些试点项目顺利上线，其它的财务流程也 相继部署。此外，RPA还协助南航把以前一些不连贯的生产经营系统与财务会计体系 进行了充分的联系，从而大大提高了公司的运作效率。
现在，南航的一些日常开销、成本核算、资金支付、电子客票的核算，都由财务 共享中心的RAP系统进行统一监管核算，相关财务人员只需要关注流程进度并核查就 能实现一笔业务的完成。可以说，财务共享服务中心的实施提高了员工的工作效率， 准确度和一致，避免由于主观因素造成的业务不连贯，也使财务人员可以专注于有 创意的和具有战略意义的工作。
图3-1 南航财务共享建设历程
3.2.3中国南航建立财务共享中心动因分析
（一）高铁网络扩张
由国家铁路集国公布的数据表明，截至2021年底，中国铁路总的营运里程已经超 过1500万公里。其中高铁里程超过4万公里。预计到2035年，国内的铁路线路将超过二 十五公里，高铁的里程达七万公里，各大中小城市超过五十万人口的都将通过高铁连 通起来，中国南航与高铁网络重合的航线（特别是800公里以下的航线）的经营客运需求 急剧下跌，经营业绩受到冲击，南航收益急剧下降，企业需要新的财务管理手段来有 效降低企业经营成本。
（二） 汇率波动
2018年以来，中美贸易摩擦升级，美国多次对中国企业实施制裁，国际油价变动 频繁，而国内的油价波动起伏大、人民币兑外汇等起伏加剧等各种内部因素导致南航 运输业的全球贸易额大幅萎缩，汇率波动导致公司财务费用的变化并将直接影响公司 的业绩表现。面对汇率不稳定造成公司财务费用陡增，南航急需推进规范化、一体 化、智能化的财务处理流程，稳定企业的资金结构，减少人力成本来抵抗汇率波动带 来的财务风险。
（三） 财务流程繁琐
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第一，航空业的财务有较多的各项成本费用报销核算工作，这些工作需要财务人 员不断进行重复枯燥的流程，挤兑了财务人员进行更高质量的财务决策分析。第二， 航空业在世界各地存在多个营业部，业务种类多，财务流程繁琐，集团总部在对各个 分公司进行审查与数据汇总时难度大，建立财务共享中心，将数据集中处理分析，减 少人力成本，有利于集团总部做出更有效的决策。
3.2.4中国南航财务共享服务效益分析
表3-2 中国南航财务共享相关数据一览表
项目
年份 总职工
人数 管理费用
（万） 财务人数 财务费用
（万） 资产总额
（万） 资产总额
/财务人 员
2013 80,175 268,900 2,353 129,400 16,514,500 7018.48
2014 82,132 209,807 2,326 225,100 18,969,700 8155.51
2015 87,202 235,616 2,366 782,600 18,625,000 7871.94
2016 93,132 306,400 2,429 583,500 20,046,100 8252.82
2017 96,234 342,600 2,485 112,100 21,832,900 8785.88
2018 100,831 373,600 2,376 510,800 24,694,900 10393.48
2019 103,876 404,000 1,932 746,000 30,664,600 15871.95
2020 100,431 398,900 1,912 299,300 32,638,300 17070.24
数据来源：中国南航2013-2020年度报告整理
根 据 中国南航2013-2020年的 年度报告整理出的 相关数据 如表3-2所示， 从 2013-2020年这8年期间，中国南航的总职工人数是不断增加的，但其财务人员数量却 不断精简。观察比较财务人员与中国南航总资产这两项数据并计算出南航财务人员的 人均管理资产额可以发现， 2013年南航资产总额与财务人员的比值为7018.48，而到2016 年这一比值已上升至8252.82，提升了约14%。而实施财务共享模式之后，这种变化更 为明显，这一比例从2017年的8785.88一跃至2020年的17070.24，增长了近50%。有力 的证明了中国南航每位财务人员所管理的单位资产额的大幅增加主要得益于南航财务 共享服务中心的建立。航空业的财务有较多的各项成本费用报销核算工作，这些工作 需要财务人员不断进行重复枯燥的流程，挤兑了财务人员进行更高质量的财务决策分 析。通过建立财务共享中心提供财务数据处理分析的效率，精简企业的财务人员，降 低企业的人力成本，让有限的财务人员进行更高水平的财务工作，还能提高企业的财 务决策精准度，提升企业的营运资金管理水平。
此外，从表中数据观察南航财务费用的变化可以看出，自2017年中国南航建立财 务共享服务中心后管理费用的增长速率开始放缓且明显低于南航总资产增长率，这说 明随着中国南航资产规模的扩大，其财务共享服务中心也合理有效的控制了管理费用 的增长。
4财务共享模式下中国南航营运资金管理绩效评价
本部分按照了中国南航财务共享服务中心的建设历程即2017-2020年四年时间，为 了更好的反映出南航财务共享模式对企业营运资金管理绩效的影响，额外选取了中国 南航2013-2016年的相关指标与2017-2020年基于营运资金结构和三大渠道中进行纵向 对比分析，此外在采购和营销渠道上，也选取了民航运输业行业均值的相关指标与南 航进行横向对比分析。
4.1基于资金结构下企业营运资金绩效分析
企业营运资金结构包括企业的流动资产与流动负债之间的关系和内部组织。企业 内部资金配置的科学和合理，是企业营运资金管理的重要评判标准。财务共享模 式的实施能对企业营运资金结构的合理有一个评估，使企业的营运资金管理能够准 确、有效的运行。本文先从资金结构的整体分析中国南航的流动资产、流动负债并计 算出其与中国南航资产总额的比值，以此分析南航资产负债比例是否健康。其次从流 动资产的内部结构分析南航给资产类具体项目在实施财务共享模式前后的变化情况。 最后在从南航的流动负债内部结构分析南航负债类项目受财务共享模式的影响情况。
4.1.1营运资金整体结构分析
表4-1 中国南航流动资产及负债一览表
项目■ 流动负债
比 流动资产
（万） 流动资产
比 净营运资金
（万） 总资产（万）
年
份 流动负债
（万）
2013 4,921,300 0.30 2,057,300 0.12 -2864000 16,514,500
2014 5,408,600 0.29 2,754,100 0.15 -2654500 18,969,700
2015 6,553,500 0.35 1,441,300 0.08 -5112200 18,625,000
2016 6,793,200 0.34 1,376,400 0.07 -5416800 20,046,100
2017 6,957,700 0.34 1,788,400 0.09 -5169300 20,213,100
2018 8,368,700 0.34 2,407,200 0.10 -5961500 24,665,500
2019 9,549,000 0.31 1,673,800 0.05 -7875200 30,664,600
2020 9,568,100 0.29 3,898,500 0.12 -5669600 32,638,300
数据来源：2013-2020年中国南航年度报告质量
17
35,000,000
10,000,000
■流动负债■流动资产■净营运资金■总资产
图4-1 中国南航资金结构各指标趋势变化图
表4-1是中国南航2013-2020年营运资金结构相关项目的数据，从表中可以看出中国 南航还未实施财务共享服务的2013-2017年间其流动资产除了在2014年增长至275.41亿 后，2015、2016连续两年都持续下降，2015年中国南航的流动资产一度减少了131.28 亿元到144.13亿元，2016年再度减少到137.64亿，尚且不及2014年的一半。经过对南航 年报以及相关文献分析可以发现，2015年中国中国南航流动资产的急剧减少主要是因 为中国南航货币资金储量的骤减，中国南航货币资金由2015年的154亿元缩减到2016年 的45亿元，仅仅在一年的时间内边减少了将近70%。紧接下来的2016年，中国南航的 货币资金仍然止不住下降的颓势，根据中国南航的相关业绩报告分析可以发现，南航 货币资金主要用于购买飞机及飞机设备等固定资产。经过分析，南航在实施财务共享 模式之前，其营运资金的管理中存在许多大额固定资产占用流动资金的情况，使得南 航在进行企业的日常经营活动中无法进行大额投资、开发项目。而在2017年实施财务 共享之后，三年间其流动资金有了显著的涨幅，2019年由于为提高载运率，需要不断 的扩充机队，扩张航线以及修建机场基地导致其流动资金被占用，中国南航的流动资 产到2020年增加到398.85亿，实现大幅增长，这说明南航财务共享中心的实施实实在在 的改善了中国南航营运资金的内部结构、提高企业的固定资产使用效率，对企业购入 设备能有合理的规划，避免占用流动资金。
因为民航行业“高风险、高投入”的特征，主要表现在：飞机购置、飞行、设备 维护等方面的高投入，同时基础建设、设施设备和技术改造也需要大量的资金投入。 由于南航“高投入”的特征，南航的资产负债率普遍偏高，也就是流动负债在总资产 中的比重越来越大。
从流动负债上来说，中国南航的流动负债规模远远高于其流动资产，根据表4-1来 看，中国南航的流动负债仅在2013-2016年的四年时间就增加了187.19亿，这说明中国 南航在近几年间其负债的规模是不断增长的，相应的，南航清偿债务的压力也在攀升。 虽然实施了财务共享模式之后，南航的流动负债仍在上市，但从流动负债占总资产的
比重来看，实施财务共享前南航的流动负债占总资产的比率从30%逐渐增加到34%，而 实施财务共享之后，流动负债的占比也回落到8年间的最低水平，达到29%。流动负债 的增长说明南航在实际经营过程中，一直是在以银行贷款以及融资租赁等方式来实现 企业的日常经营和固定资产购入。实施财务共享模式之后，南航的流动负债业不断增 加，说明财务共享服务的实施能减少对企业资金的占用，利用外部资金进行良好的企 业资产循环。但同样要注意的是，大量的负债也会引发一定的财务风险，中国南航也 要警惕避免因资金链断裂而引发的企业信任危机。南航财务共享服务的实施后，可以 清楚的看到，南航的流动负债比例与2013-2016这四年间相比，是有所减少的，这充分 的说明，财务共享服务的实施能有效控制企业的负债比例，避免由于举债过量而引起
图4-2是根据中国南航的流动资金减去其流动负债后净营运资金的变化趋势图，净 营运资金可以进行资产投资和偿还负债，对中国南航的净营运资金进行分析可以探究 南航的偿债能力与资金利用水平。需要关注的是由于航空运输业的行业特点，企业一 般通过银行贷款以及信用借款等方式进行日常经营活动。因此中国南航的流动负债一 直处于一个较高的水平，中国南航的净营运资金也会显示为负数，这也说明南航在“早 收晚付”方面做得出色，提前收取下游客户的资金，推迟支付上游供货商的货款，这 样营运资金就为负数，即营运资本不仅没有占用企业资金，还产生了资金剩余。据此 来分析图4-2，虽然2013-2016年间南航营运成本对企业营运资金占用情况虽然也有所提 升，2016年净营运资金为541.68亿同比2013年提高了89%，但实施财务共享之后南航的 净营运资金有明显的涨幅，在2019年后南航净营运资金达到787.52亿元增长明显，营运 资金的规模象征着企业现金流的流动水平，这说明，财务共享模式的实施让中国南航 拥有大量资金剩余，为南航的集团发展夯实了基础。
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4.1.2流动资产内部结构分析
表4-2 中国南航流动资产各指标数据（单位：万）
项目■ 年份 项 预付账款 存货 货币资金 应收账款
目 2013 94,700 195,200 1,174,800 221,300
2014 110,400 166,100 1,541,400 270,500
2015 127,900 160,600 456,000 259,200
2016 147,900 158,800 415,200 298,900
2017 135,800 162,200 682,600 267,500
2018 369,500 169,900 790,690 292,700
2019 159,100 189,300 880,640 319,700
2020 173,200 176,000 2,541,900 252,500
数据来源：整理自中国南航2013-2020年报
图4-3 中国南航流动资产各指标变化图
据表4-2分析，中国南航的货币资金占其流动资产的比例最大，因此货币资金的变
动对流动资产影响也会明显。2015年中国中国南航流动资产的急剧减少主要是因为中
国南航货币资金储量的骤减，中国南航货币资金由2015年的154亿元缩减到2016年的45 亿元，仅仅在一年的时间内边减少了将近70%。紧接下来的2016年，中国南航的货币 资金仍然止不住下降的颓势，根据中国南航的相关业绩报告分析可以发现，南航货币 资金主要用于购买飞机及飞机设备等固定资产。但这一趋势在2017年被逆转，2017年 南航实施财务共享模式后，企业的货币资金开始稳步增加，从2017-2020年整体来看， 货币资金的大体趋势向上增长的，2017年为68.26亿、2018年约79亿，2019年为88亿， 到2020年为254亿，南航的货币资金增长瞩目，涨幅近160%针对2020年南航货币资金 的异常涨幅，原因分析如下：2020年受新冠肺炎疫情影响，各国旅游娱乐按下暂停键， 出行需求下降，国际油价大幅下跌，使得航空公司的成本快速下降，实现了中国南航 利润的大幅增厚。结合2013-2020年南航货币资金的表现来看，实施财务共享模式使南 航持有的现金、及存货均有所增长，这说明财务共享模式提升企业的效率， 是企业具有大额的现金及等价物，能降低企业的财务风险。
应收账款反映企业在销售过程中被购买方所占用资金的情况，企业需要及时收回 账款以保障企业的持续经营。中国南航的应收款项主要包括了航空机票款和与线上、 线上代理服务方收取的款项，近几年内，中国南航的应收账款在2018，2019连续两年 都有所增加，增幅8%。而观察图4-3可以发现，应收账款占总资产的比例变化不大，说 明财务共享模式让企业现应收账款比例维持在一个比较良好的水平。没有大量的坏账。
不过，需要指出的是财务共享模式对中国南航的存货和预付账款的管理没有显著 的成效，但也维持在一个比较稳定的状态。近几年内占资产的比率变动不大，说明中 国南航的财务共享服务中心能稳定流动资产的内部结构，提高资金的周转效率，重视 应收账款管理风险。
4.1.3流动负债内部结构分析
表4-3 中国南航流动负债各指标数据（单位：万）
项目
年 份 应付账款 其他应付款 短期借款
2013 1,103,500 1,591,700 2,024,200
2014 1,121,100 1,744,300 2,097,900
2015 1,207,700 1,308,100 3,000,200
2016 1,302,500 1,514,700 2,674,600
2017 1,343,200 1,537,000 2,756,800
2018 1,392,100 1,568,200 3,874,100
2019 1,379,700 1,574,500 3,754,300
2020 178,200 1,592,000 4,009,900
数据来源： 中国南航2013-2020年报
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中国南航流动负债项目主要包括短期借款、其他应付款、应付账款。结合表4-3和 图4-4来看，南航短期借款规模占比最大，波动也比较明显，2020年南航短期借款达到 约400亿元，当然，南航短期借款的增加与民航业的特征相符，航空公司之间竞争激烈， 而飞机、场地等设备造价昂贵，这就需要借用大量的资金进行扩张，但是仅仅以中国 南航自身的经营利润不能满足扩张带来的资金缺口，只有依靠融资租赁或信用贷款， 近几年来受国际政治局势、原油价格波动的、国外疫情经久不息等因素影响南航经营 业绩，然而南航的设备日常维护，以及公司受汇率波动引发的财务费用居高不下，因 此企业的短期借款也有增无减。实施财务共享模式之前南航的短期借款虽然处于一个 稳定的水平，但是这并不能满足南航的经营扩张需求，财务共享模式之后南航的借款 虽然增长迅速，但也说明南航信用水平和偿债能力的提升，稳固了南航在行业中的龙 头地位。
观察图4-4可以看到，未实施财务共享的2013-2016年内，中国南航的其他应付款波 动比较明显，这样显然不利于南航资金结构的稳定，2015年有一定的缩减，减少了43.6 亿，很快又在2016年回升到151.47亿，但2017年南航财务共享服务实施之后，其他应付 款的变动曲线逐渐平缓，应付账款虽然在2020年有明显下降，但整体而言是处于一个 稳定的状态。这说明财务共享模式能够促使中国南航整体流动负债保持在一个合理范 围中，使南航的流动负债结构变得更具科学，将对自己的资金占用转变为占用供应 商的资金，就财务共享模式中的支付管理而言，该模式的应用促使应付款项处在了一 个平稳的状态之下，使得中国南航的发展能更智能、更科学的用借款来进行企业内部 的运营及投资活动。从营运资金整体而言，中国南航的财务共享系统可以帮助企业提 升流动资产运转效率，拥有良好的信用评级和偿债能力，也稳定了南航流动负债的内
部结构，避免由于资金链断裂而引发的财务风险，
4.2基于渠道理论下企业营运资金绩效分析
企业运营资金的管理与企业的各个方面密不可分，是公司经营活动的关键，而财 务共享则使企业从手工化到智能化，而手工化的财务管理与智能化的财务管理相结合 成为现代企业发展的一个重要课题。
4.2.1采购渠道营运资金管理绩效分析
采购渠道是从供应商那里获得原材料，企业的信誉越好，谈判的实力也就越强。 中国南航实施财务共享模式时，将各子、分公司的财务数据，市场信息进行综合，使 南航的各业务流程实现标准化、智能化的改造，中国南航财务共享服务中心可以将全 国各地营业部门的供应商数据整合，优中选优，材料的采购不再局限于地域和信息差。 当南航财务共享中心建设好供应商数据库后，还可以建立与之良好持久的合作关系以 便降低采购成本。南航的商业信用越好，谈判的能力就越强，就可以为公司争取延期 支付的有利条件。在企业具体采购业务中，财务共享中心可以根据企业的财务现状、 市场需求等情况，对原材料进行综合分析，确定南航所需商品的种类和数量。
南航的采购渠道主要包含预付账款、应付账款、应付票据等，根据这些指标计算 出南航在采购渠道的营运期，可以衡量南航在进行材料采购时的资金使用情 况，并与民航业业采购渠道平均营运期进行比较，分析出南航营运资金管理 存在的问题。
（一）中国南航2013-2020年采购渠道营运资金管理绩效纵向分析
表4-4 中国南航2013-2020年采购渠道营运资金（单位：万）
项目 材料存货 预付账款 应付账款 应付票据 采购渠道营 采购渠道资
年份 运资金 金周转期
2013 0 94,700 1,103,500 300 -1,009,100 -37
2014 0 110,400 1,121,100 1,100 -1,011,800 -34
2015 0 127,900 1,207,700 77,100 -1,156,900 -37
2016 0 147,900 1,302,500 40,000 -1,194,600 -37
2017 0 135,800 1,343,200 0 -1,207,400 -34
2018 0 369,500 1,392,100 15,000 -1,037,600 -26
2019 0 159,100 1,379,700 0 -1,220,600 -28
2020 0 173,200 178,200 27,800 -132,800 -25
数据来源：中国南航2013-2020年报以及相关计算
根据南航采购渠道上的相关指标计算出中国南航采购渠道营运期如表
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4-4所示，从南航采购渠道营运资金观察来看，南航在2013-2020年的营运资金均为负值， 总体呈现出持续增长的趋势。如前文所说，航空运输业行业特殊，需要借用外部资金 来实现公司经营扩张及采购的需求。但2020年南航的营运资金突然减少到13.28亿，这 主要是由于2020年南航的应付账款骤减到17.82亿元，中国南航应付账款的突然减少让 南航丧失一大笔外来营运资金，原因分析如下，2020年受全球疫情影响，国人旅行需 求受挫，南航的业务规模收缩，不再需要大量资金进行设备的维护、保养和机场航线 的扩建。
从南航采购渠道营运期来看，中国南航采购渠道营运期2013年 为-37天、2014年为-34天、2015和2016年均为-37天，其周转天数几乎未出现较大的变 化。而2017年开始实施财务共享模式之后，采购渠道营运期在2017年减少至 -34天，2018年再度减少至-26天，2019年略有上升至-28天但仍低于前四年的采购渠道 营运期平均值，这说明南航财务共享服务中心对采购渠道营运期的 作用效果明显，大大提高了南航在采购渠道的效率。
经过观察表中的数据可以发现，近几年，南航的应付票据波动剧烈，而预付账款 也长期处于一个不稳定的状态，说明财务共享模式对南航预付款项和应付票据管理效 果甚微。原因分析如下：在南航最初建立财务共享中心时，可能会产生与具体财务操 作流程不匹配的情况，在对业务流程的职能作用、紧要程度、相关联流程进行具体研 发时，南航在要在此阶段需要投入大量的研发资金，从而导致对应付款项管理的疏忽。 其次，2018年南航引进机器人流程自动系统（RPA）财务工作人员还处在适应新系统 阶段，难以发挥出财务共享的优势。这种初期的磨合也会对相关指标的波动产生影响。
（二）中国南航2013-2020年采购渠道营运期与行业均值横向比较分析
表4-5 中国南航采购渠道营运期与行业均值对比
年份 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
中国南航（天） -37 -34 -37 -37 -34 -26 -28 -25
行业均值（天） -47 -42 -37 -35 -38 -16 -37 -30
数据来源：中国南航2013-2020年度报告、wind数据库民航业财务指标分析
根据民航业的相关财务指标计算得出行业平均采购渠道营运期数如表 4-5所示，观察上表可知，中国南航在2016年以前，其采购渠道营运天数是远 低于行业举止的，这一差距还在慢慢缩小，2013年南航周转天数为-37天，行业平均周 转天数为-47天，而到了2016年南航营运天数却被反超，虽然在2018年差距进 一步扩大，但也很快在接下来的连年内进行反超。从图4-5来看，南航整体营运资金周 转期的变化趋势都是在行业均值之上的，但在实施财务共享模式之前，南航采购渠道 营运资金的管理与整个民航业之间的差距却在逐渐缩小，营运差距的拉开主 要体现在2017年实施财务共享模式之后，南航在采购渠道的营运期逐渐缩短， 而随着财务共享模式的成熟，中国南航的周转天数缩短的显著。这说明南航实施财务 共享模式后其采购渠道营运资金的管理是优于行业均值的，说明财务共享服务的开展 是南航在民航业内获得先发竞争优势的必要条件。
采购渠道主要是与供货商进行交易，而供货商的定价水平将直接影响到南航的经 营成本和未来的服务品质，所以在采购时，尽量压缩供应商的利润空间，减少自身的 采购成本。南航的财务共享中心在采购过程中，会将以前的采购资料进行整理、分析， 通过与上游供应商的数据进行对比，为客户提供物美价廉的产品，从而降低公司的运 营成本，提高公司的服务水平。供应商的管理模式将使供应商参与到企业的经营管理 之中，缩短企业挑选时间，提高采购效率。从供应商的视角来看，供应商和企业之间 有紧密的关系，能够获得公司的内部信息，并对其进行相应的调整和优化，使之不至 于被市场所淘汰。同时，企业要与高质量的供应商进行合作，采购的商品必须经过严 格的审核，避免由于商品的质量问题而影响消费者的体验，降低不必要的资源消耗， 同时，在系统运行的时候，为公司提供实时、精确的财务数据，从而掌握公司的运营 情况，制定下一步的发展规划，并根据当前的市场情况，进行战略发展的调整。
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4.2.2营销渠道营运资金管理绩效分析
营销是指将公司产品销售给顾客，也是一种把库存转化为资本的过程，营销的成 功与否直接影响到一个公司的生存，而营销的成功取决于企业的营销方式和顾客的认 可程度。在财务共享服务正式推行后，南航必须要进行各种流程的优化，而财务共享 中心的建设通过云对账中心，可以实时的监测各种应收应付账款的情况，如果没有收 到款项的话，可以加强监督，加快南航的。除此之外，财务共享运营中心还 建立了一个资金库，主要负责对南航的资金进行全面的管理，同时也可以通过信息共 享，让南航各个营业部门对自己的资金情况有一个全面的了解，在未来的投资中，可 以更好地把握住外部的机遇。同时，南航还建立了相应的客户管理档案，将客户的资 料全部存档，这样南航就可以随时了解客户的情况，如果有什么问题，可以第一时间 进行相应的处理，从而保证了客户的忠诚度。
一）中国南航2013-2020年营销渠道营运资金管理绩效纵向分析
表4-6 中国南航2013-2020营销渠道营运资金（单位：万）
项 存货 预收账款 应收账款 应收票据 应交税费 营销渠道 营销渠期道
年份 目 营运资金 期
2013 195,200 0 221,300 0 79,700 336,800 12
2014 166,100 0 270,500 0 43,600 393,000 13
2015 160,600 0 259,200 0 23,600 396,200 13
2016 158,800 0 298,900 0 89,900 367,800 12
2017 162,200 0 267,500 1,800 118,200 313,300 9
2018 169,900 0 292,700 200 55,400 407,400 10
2019 189,300 0 319,700 100 56,300 452,800 11
2020 176,000 0 252,500 1,200 68,000 361,700 14
数据来源：中国南航2013-2020年报已经相关计算
通过针对表4-6中营销渠道相关项目的数据，可以进一步发现，存货和应收账款变 动并不明显，南航的营销渠道营运期在实施财务共享模式之后，虽然有所减 少，但效果并不显著。但值得注意的是， 2017年南航实施财务共享模式之后，营运渠 道的营运资金和周转期有了立竿见影的效果。营运资金一度增加到2019年的45.28亿元， 为近几年的最高值。营运期也在2017年变化明显， 2016年周转期为12天， 2017 年却仅为9天，创下了近8年新的周转记录。虽然2020年南航营运资金和周转期都逆向 变化，原因也与前文所说的2020年国内形势有关，在此就不再赘述。另外，针对应收 款项在2017-2020年较之2013-2016年并没有产生正向的效果，应收款项的金额反而变得 更多，南航在回收资金方面没有做好相应的管理。原因分析如下：由于最初实施了财
务共享模式，南航还需要投入大量的资金来发展这个系统，但由于现有的财务共享流 程还没有建立起来，各个环节之间的联系也不是很顺畅，这就造成了监管不到位，无 法对各种应收账款进行及时的监控，这就导致了公司必须要通过信贷政策来控制下游 企业的资金，从而保证公司有充足的资金来进行产品的研发。
根据上表中的数据不难发现，南航的存货资产和营销渠道营运资金在实施财务共 享模式前后有较大的区别， 2017年实施财务共享模式之前，南航的存货资产一直是不 断减少的， 2017年后实现正增长，一度在2019年达到18.9亿元，原因可能是，南航销售 规模的扩张，导致库存增加，说明南航没有对市场需求准确的把控，盲目对航线以及 设备航材等进行扩充，造成存货的堆积。但这一情况在2020年有所缓和，存货从18.9 亿元减少至17.6亿元，表明财务共享服务在建设的后期能逐步收集市场的信息进行分析， 减少企业的资源浪费，使南航的营销工作顺利开展。
通过本文的研究也发现，中国南航财务共享服务的初期，在营销过程中并没有具 体到单一环节，第一，在营销环节中，并没有对各个环节与财务共享进行融合优化， 销售部门必须与采购部门相配合，从而达到各自的目的，营销工作并不是独立的，因 此，南航在这一点上，就遇到了一个很大的问题，那就是缺乏对市场的详细了解，也 没有及时的根据市场的变化做出相应的反应。第二，南航应收款项数量庞大，不利于 公司整体的资金运转。但是由于整个航空运输行业的特殊，取消订单的情况频繁使 得销售代理无法按预先确定的航班安排，造成航班资源的浪费，因此，航空公司经常 会通过罚款来补偿“空舱费”，但是对于这部分应收账款的收取和支付的金额，代理 公司有很大的讨价余地，南航这一部分的应收账款也存在回收的难度。根据以上的分 析，南航也有类似的问题，这种问题将会直接影响到财务共享服务的执行，从而影响 到公司的资金管理。
二）中国南航2013-2020年营销渠道营运资金管理绩效与行业均值横向分析
表4-7 中国南航营销渠道营运期与行业对比
年份 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
中国南航
（天） 12 13 13 12 9 10 11 14
行业均值
（天） 11 10 5 3 1 3 7 22
数据来源：中国2013-2020年度报告、wind数据库民航业财务指标分析
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基于行业营销渠道相关指标计算可以得出表4-7，通过观察图4-6可以发现，中国南 航近几年的营销渠道营运期一直高于行业均值，2013年开始，两者之间的差 距开始越来越大，2014年南航营运天数为13天，行业平均周转天数为10天， 到2015年南航周转期为13天，行业均值达到5天，而到2016年南航营销渠道营运资金周 转天数是12天，行业平均周期值为3天，这充分说明，中国南航在营销环节的管理不够 有效，企业在进行销售时，没有对整个航空运输市场进行充分的了解和分析，没有把 控好整个市场的真实需求，盲目进行扩销，使得票仓积压，造成了严重的资源浪费。 2017年开始实施财务共享服务模式时，这一情况并没有立刻得到改善，2017年与2018 年南航营运期数与行业均值仍然想差7-8天，但在2020年南航的营销渠道营运 期首度反超民航业均值，2020年南航营销渠道营运期为14天，而民 航业平均周转期为22天，说明财务共享服务中心成熟后对营销渠道还是有一定的成效。
南航财务中心在初创期对市场需求没有足够的数据支持，相关的营运管理还未完 善，以至于对市场变化没有进行灵活调整，造成存货积压，此外，由于航空运输业的 激烈竞争，多家廉价航空公司强势崛起，南航在价格上并不占优势，而国家高铁线路 的迅速扩张也导致客运需求急速下跌，多种因素造成南航在财务共享中心建设前期营 销效率低、销售业绩不佳，给企业带来更多的财务风险。虽然说国际汇率波动以及疫 情对整个民航业均造成了较大的冲击，但2019年南航营运期与行业均值差距 进一步缩小，到2020年实现反超，这说明南航财务共享中心在逐渐成熟之后初步实现 了对营销渠道的成本及风险管控，对市场进一步细分，推出低价产品赢得下沉市场。
4.2.3经营活动营运资金管理绩效评价
表4-8 中国南航经营活动营运期
年份 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
经营活动营
运 -42 -39 -47 -50 -49 -36 -39 -30
期(天)
图4-7 中国南航经营活动营运期变化趋势图
根据各渠道的营运资金计算出中国南航2013-2020年经营活动的营运期 变化图如图4-7所示，我们可以直观的看到虽然2014年南航经营活动营运期为 -39天同比2013年提升了3天，但之后一度将至2016年的-50天，说明南航在实施财务共 享模式之前，其经营活动的营运期持续增加，这对企业进行日常经营活动而 言显然是不利的。2017年南航实施财务共享模式之后，可以明显观察到2018年的经营 活动营运期提升到-36天，同比2016年将营运期缩短了将近14天，虽 然2019年的营运期为-39天，但总体而言，南航在建立财务共享中心之后，其 经营活动的营运期是逐渐缩短的。2020年，中国南航的经营活动营运资金缩 短为-30天，这说明南航在对财务共享服务中心的财务操作流程、财务考核体系进行优 化调整之后，其财务共享中心对企业营运资金的管理作用也初见成效。根据图4-7，南 航经营活动营运期的变化趋势可以明显发现财务共享模式在企业的日常经营
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活动过程中可以有效缩短营运资金的周转效率，同时，财务共享服务中心通过对南航 经营活动中的各项业务数据进行精准的分析，对企业经营决策有了有力的数据支持， 让中国南航在进行投融资活动中能够更加迅速的得到资金回报，也能填补企业在日常 经营活动面临的资金缺口。
4.3本章小结
本章主要以2013-2020年的南航相关财务数据为基础，主要针对财务共享模式其各 个不同渠道开展了相应的分析，同时也探讨中国南航的在营运资金结构下财务共享模 式的作用，在实施财务共享模式的初期阶段，对南航个别项目的作用效果尚不显著。 而随着财务共享中心不断完善，南航整体营运资金的管理绩效也会随之提升，但在南 航财务共享中心建设的不同阶段会有不同的侧重点，因此不同时期内的财务指标体现 出的管理绩效水平也会有一定的差异。在南航成立财务共享中心的时候，主要的目的 就是优化财务流程，让所有的财务管理都变得规范化，这段时间里，公司的各方面效 益并没有太大的起色，有的甚至出现了一些问题，此外，业务流程的效率也没有得到 很大的提高，南航财务共享服务中心的效果还有待进一步发掘。而在后续阶段，由数 据管理平台来实现资金的统一调配。建立和建立了财务共享模型，实现了财务共享， 质量中心、交易中心、费用中心、云对帐平台、机器人自动系统的搭建并提供了相应 的财务平台和基础业务支持，使得管理效率得到了极大的提升。
4.3.1基于资金结构下营运资金绩效分析小结
通过南航的实施财务共享模式的前后四年间的纵向对比可以发现，在实施财务共 享模式之前，南航的流动负债比例一直是处于比较高的水平，容易产生一定的财务风 险，实施财务共享模式之后，流动负债的比例稳定在一个可控的区间。随着南航财务 共享模式的不断完善，与财务共享服务相配套的流程和制度也在进行优化和调整，可 以看到南航流动资产的规模也在逐渐增加，整体流动也在逐渐增强。基于流动资产 内部结构来看，货币资金的占比逐渐上升，应收账款的占比变化不大，预付账款也在 可控范围内，流动资产的内部结构变得更合理。基于流动负债内部结构观察可以发现， 对应付账款的管理在财务共享服务建设后期减少明显，短期借款、其他应付款比例扩 大，各个指标趋于稳定，南航的负债情况也得到了良好的控制。从整体上来看，中国 航空公司在实行财务分享模式后，其运营资金有了显著的增加，运营资本结构的稳定 得到了显著的提高。
4.3.2基于渠道理论下营运资金绩效分析小结
在上文的分析中，受财务共享模式实施的影响，南航在采购渠道的营运资金和周 转期都有显著的效率提升，虽然在2020年有所下滑，但总的来说南航财务共享服务中 心在提高采购渠道资金的周转效率和进行供应商管理方面卓有成效，仍然有助于南航 保持行业领先的地位。在营销渠道中，通过与民航行业平均营销渠道营运期 的横向对比可以发现，两者之间得差距并不大，南航财务共享中心在营销渠道上的作 用效果还有待挖掘。此外，南航的存货在共享服务初期并没有得到很好的管理，这主 要是因为财务共享服务建设初期与南航各业务磨合不完全，对市场信息收集有漏洞， 导致南航盲目扩张，商品积压。同样比较严重的问题是应收账款每年平均占比在35%，
对采购渠道营运资金管理绩效有较大的影响。这主要是由于最初实施财务共享模式时， 南航还需要投入大量的资金来发展这个系统，但由于全面的财务共享流程还没有建立 起来，各个环节之间的联系也不是很顺畅，这就造成了监管不到位，无法对各种应收 账款进行及时的监控，这就导致了公司必须要通过信贷政策来控制下游企业的资金， 从而保证公司有充足的资金来进行产品的研发。
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5财务共享模式下中国南航营运资金管理问题及建议
5.1财务共享模式下南航各渠道营运资金管理存在的问题
5.1.1采购渠道营运资金管理问题
（一）流动负债占比过高 第四章节对中国南方航空股份有限公司的整体营运资金结构进行了分析，认为南 航的流动负债占比较大，尽管这是民航行业的一个特，但其流动负责目要比民航业 其他公司的平均水平高，这就会引起信贷危机，造成财务风险。上文在对南航采购渠 道的营运资金管理水平分析中提到流动负债中应付款项占比过高的情况，这也说明企 业内部营运资金结构的不合理，企业的经营管理如果过分依赖外部资金，也势必会带 来一些不容忽视的财务风险。
（二）存货积压浪费严重
在第四部分的分析中，可以发现南航的存货项目一直是企业资产类项目中的大头， 航空公司的存货项目中最关键的是航材，中国南航机型多，规模大、旗下子、分公司 众多。由于不同的机型需要配置不同的航材，且航材的价格昂贵，造成企业的财务成 本居高不下，此外，航材使用申请周期也很长，这就导致了两者截然不同的情况，第 一，航空公司盲目扩张航线，囤积大量的航材，这些没有得到充分利用的航材，成为 占用企业资金的大头。第二，企业缺乏单一航材，而普通的航材却存在大量积压。航 空材料保障是影响航班正常运转和费用效益的关键，缺少关键的航材就会造成某一机 型的闲置。在前文中也说道，南航对市场数据收集不完善，对航班需求过高估计导致 对航材的购买过量造成浪费。
5.1.2营销渠道营运资金管理问题
航空运输业在营销环节应收账款占比大，通过第四章节的数据分析可知，应收账 款占比基本每年维持在35%左右。应收账款比重高使中国南航与其他民航企业在营销 渠道营运资金管理绩效上无法拉开差距。其次，企业对市场需求没有进行充分了解， 存货管理没有实施到位，对企业造成较大的资源浪费，营运状况恶化。除此 之外，由于整个航空运输行业的特殊，取消订单的情况频繁使得销售代理无法按预 先确定的航班安排，造成航班资源的浪费，因此，航空公司经常会通过罚款来补偿“空 舱费”，但是对于这部分应收账款的收取和支付的金额，代理公司有很大的讨价余地， 航空企业和销售代理之间互相博弈这就给该部分应收账款的回收增加了难度。这种问 题将会直接影响到财务共享服务的执行，从而影响到公司的资金管理。
5.1.3南航财务共享模式运行问题
（一）业务流程设计与实际操作分离 目前，我国民用航空公司引进财务共享模式较晚，具体运作模式还不成熟，其运 作过程中的某些环节还不完善，存在着许多问题，使财务人员的工作效率受到一定的
影响，进而影响到客户的满意度。这些问题主要有：南航财务共享模型的建设者与具 体业务流程的操作者之间需要时间来达成一致的工作目标，最初的共享概念落实到实 际操作时还有待磨合，实践与设计的分离，业务流程的具体操作者难以及时与财务共 享流程的设计部门进行有效的交流。
（二）财务共享服务中心管控能力不足
航空运输业属于服务型行业，南方航空属于网络型航空公司，业务数量多、营业 网点多、分布范围广、其各大子公司，营业部门，境内外办事处众多，对于相关业务 数据的整合以及分析难度较大，总部财务共享服务中心对各子公司的管理能力需要更 多的人力以及信息技术支持。南航总部的财务共享中心要与全国各地分公司进行财务 数据的交流和传输，必须建立一个基于互联网的信息系统，如果发生了什么问题，总 部就会和各个子公司的联系出现中断，从而影响到整个工作的进度。当前，我国民用 航空公司的财务共享服务已涵盖了信息处理系统，但仍存在着如何将数据快速准确的 集中在一起等问题。
5.2财务共享模式下营运资金管理的优化建议
5.2.1采购渠道营运资金管理优化建议
（一）加强应收账款回收，减少对供应商资金占用 针对民航企业存在大量的供方资金占用问题，首先要解决的是减少对供货商的依 赖，增加短期贷款，拓展企业的融资渠道，以减少风险。同时，南航还能合理配置公 司的资源，调整各种费用，并运用各种渠道，改善资金链运行，形成与供应商之间的 博弈，从而提高公司在市场上的竞争力。首先，要缩短应收账款的期限，加快供应商 的周转速度；其次，要降低向供应商索要的各种不合理费用，减轻他们的压力。 同时也要拓宽融资渠道，充分发挥内外资金市场的作用，加强对汇率风险的抵御、 对企业的收入和成本进行合并管理航油价格的风险控制，持续完善企业统一的采购、 销售标准制度，提高采购议价能力，统筹管控存量资源。同时，运用账龄分析方法对 应收帐款进行处理，尽早付清欠款，避免给公司带来不必要的风险。其次，根据到期 未到期的款项，按照时间、金额进行合理的资金规划，编制并进行集中支付。同时， 对闲置的资金进行有效的管理，以实现最大的收益，为公司带来更多的利益。
（二）实行精细化财务管理，完善考核体系 加强财务信息管理，提高财务数据的准确。在生产、采购、营销等各个环节实 施精细化管理，并通过持续深化财务管理，实现对财务数据的控制，加速企业信息化。 联合营销、生产、采购等各部门，利用信息化平台，将财务、其它业务信息进行整合、 实时分享。利用历史资料分析订单量、业务量与各费用的关系，构建融资运营模式。 通过分享销售部门的经营动态，对成本和费用进行了合理的预测，从而实现了对实际 成本和预计结果的比较。真正将可靠的决策信息从多个方面体现出来，降低了手工统 计的工作量，提高对市场信息分析的准确度，让南航的每一件存货都能实现利益最大 化。
5.2.2营销渠道营运资金管理优化建议
企业可以多角度发展，争取与客户进行更多的合作，一方面可以及时收回资金， 另一方面也可以避免销量的剧烈波动。而对于下游消费者而言，除了在信贷政策制定
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时能提供相当优惠的折扣外，还要加强顾客关系的管理，与顾客之间的配合，以提升 顾客的满意度。在这种情况下，南航可以从消费者的角度来考虑，既要满足消费者的 需求，又要提高消费者的购物体验，将传统的销售改造成新型的网络商店。
5.2.3财务共享模式运行优化建议
（一）积极变革管理模式做好财务战略顶层设计 在财务共享服务模式下，传统的权力分散或集中的管理体系已经不能完全适应这 种需要，企业需要对财务内部组织结构进行深刻的改革。所以，要在财务策略的顶层 设计上，从广度、深度、时间等多方面进行好的设计。将共、重复、标准化的业务 流程放到一个共享服务中心，实现了在共享经营中实现的价值增值。财务共亨服务中 心的成立，是一种重新构建财务流程的过程，它是一个先分后众的过程。在划分的时 候，要尽可能的细化，将财务的每一个环节都分解开来，找到重叠的地方，仔细的分 析出问题的根源。分解的过程愈细致，愈能取得更精准的结果。其次，就是要将财务 和业务的流程规范化、模块化，以提升流程的工作效率，方便企业的控制和管理，让 财务的服务达到实在的效果。
（二）充分利用信息技术优势发挥信息系统支撑作用 航空运输业是高科技产业，拥有先进的信息资讯系统，从上个世纪开始，民航企 业就把所有的财务都集中到了 ORACLE系统上，对于建立财务共享服务中心来说，这 是一个很好的基础。现代财务共享服务中心的建设，需要统一的信息体系，搭建一个 统一的平台。通过在该平台上构建业务板块，尽量减少手工操作，使商业数据能够自 动产生有用的财务信息。只有运用现代信息技术，企业集团的财务共享才能真正实现。
（三）持续建设企业数据中枢统一数据管理平台
数据的集中分析处理是财务共享中心的一大优势，企业需要对不同业务，不同客 户需求进行大量的统一数据分析，并将分析结果运用到实际处理中，而统一的数据管 理平台是建立财务共享服务的基础，联通上下游产业，实现社会化的主数据互联，将 供应商、客户、物料、人员、部门、项目等数据统一处理分析。对于企业而言，中枢 统一数据管理平台有消除数据杂余、提升数据处理效率、提供企业战略协同等价值， 是企业数据治理中必不可少的一环。而统一数据处理流程并不是一蹴而就的，需要不 断改进、更新、完善，这是一个长期坚持的过程。
6结论与展望
6.1研究结论
本文根据渠道管理相关理论，将中国南航实施财务共享模式分为了采购渠道、营 销渠道以及经营活动渠道，根据南航各个渠道不同的财务指标研究分析了这各个渠道 的营运资金管理模式和绩效水平。此外，本文研究了中国南航的营运资金结构，根据 南航营运资金指标分析财务共享模式对南航流动资产、流动负债内部结构的影响。结 合上文基于结构、渠道两个角度对财务共享服务下的中国南航营运资金管理绩绩效分 析，得出了以下结论：中国南航通过推行“财务共享”模式，对南航各项业务流程的 规范化、标准化改造，提高了业务流程的处理效率，实现了南航各项营运资金的集中 控制、调拨和共享，加速了运营资金的周转效率。基于资金结构角度来看，随着南航 财务共享模式的不断完善，可以看到南航流动资产的规模也在逐渐增加，整体流动 也在逐渐增强。流动资产内部结构中货币资金的占比逐渐上升，应收账款的占比变化 不大，预付账款也在可控范围内，流动资产内部结构变得更合理。而流动负债内部结 构观察发现，对应付账款的管理在财务共享服务建设后期减少明显，短期借款、其他 应付款比例扩大，各个指标趋于稳定，南航的负债情况也得到了良好的控制。基于南 航各渠道的营运情况来看，中国南航财务共享模式正式启动后，南航各渠道 营运资金都有了很明显的增加，采购渠道和经营活动渠道的运营资金管理绩效优化明 显，营销渠道上存在存货、应收账款的管理不到位导致营销渠道营运资金管理绩效提 升效果平平，对货币资金，应付账款的管理有明显改善，但存货、应收账款在直到共 享服务实施后期才展现出管理绩效水平的提升。需要说明的是在不同的财务共享阶段， 营运资本各项目经营的绩效会有差异。
中国南航的财务共享模式大体上实现了对南航营运资金管理效率的提升，但在具 体实施过程中还是存在很多问题，在财务共享服务建设的初期，营销渠道上没有对市 场需求把控准确，南航的存货积压问题并没有得到改善。此外，集团财务中心管控力 度、应付款项过高、营销环节效率低等问题，本文对其提出了相应的优化建议，如改 善与上游供应商关系、减少应付款项、合理控制财务流程、完善财务共享模式顶层设 计、建立中枢统一信息处理平台等。
当然，本文在分析过程中还有很多的不足：比如，对营运资金管理绩效进行横向 对比分析时，没有选取其他民航企业进行对比分析，只选取了民航业平均营运资金周 转期进行横向对比，对比分析不够透彻；其次，文章的绩效数据摘自南航年报和wind 数据库民航企业相关数据，没有获取南航更多的内部资料，导致分析不够透彻。
6.2中国南航营运资金管理启示
6.2.1流程再造提升企业营运资金管理效率
中国南方航空公司利用财务共享模式对公司内部进行流程再造，多数业务流程实 现规范、标准、智能化。财务共享模式通过对传统财务业务流程中的缺陷和疏忽进行
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升级改造，提高财务流程和具体操作系统之间的相关，提高财务沟通效率，减少财 务操作成本，大大提升了南航的营运资金管理效率。南航在流程重组方面，有两个技 术革新：一是增加流程预警，提高流程的抗风险；二是通过对企业的外部流程进行 预测和分析，当企业的业务处理遇到问题时，会自动发出警报，由流程管理者来解决。
二、与机器人流程自助系统（RPA）融合，融入到整个过程中，由流程机器人管理日 常运作，降低错误造成的负面影响。
6.2.2信息系统设计为营运资金管理提供技术支持
中国南航通过建立财务共享信息平台包括机器人流程自动化系统（RPA）及其他 智能系统，在南航的各项经营活动中将财务数据和业务流程相结合，采购渠道上建立 了供应商数据库，营销渠道上有客户管理系统和应收款项，经营活动渠道上SAP系统 可以使南航的全部业务操作流程达到全程监控且高效统一。中国南航在其财务共享中 心建立了多个数据信息处理中心实现公司内部的信息共享，能够对企业的经营困境迅 速做出反应，给企业管理层提供了有效的决策依据。
6.2.3合理的考核与激励机制
中国南航通过实行考评和奖励机制增加了公司财务人员积极，若一家公司在业 务过程中创新地采用“人单合一”与“云清单”相结合的方式，实现绩效与个人挂 钩，多劳多得，不仅能激发财务人员的积极，还能有效地提高业务处理的效率，同 时还能监督财务人员的工作量，达到员工考核的目的。
6.3对财务共享服务的展望
自2005年国内第一次引入财务共享服务模式已有近20年的时间，由于它在提高企 业财务管理的有效方面起到了显著的作用，因此越来越多的大公司在进行财务改革 时都会选用财务共享模式。要充分利用这种模式，就必须在理论上进行探讨，并在实 践中进行创新。随着财务共享服务模式的不断完善，在不久的将来，这种服务模式将 会给企业的经营带来意想不到的变化，甚至有可能直接影响到公司的经营决策。本文 旨在通过财务分享服务模式，使更多中国企业能够通过财务分享的方式，实现公司的 收益最大化，摆脱经营不规范，信息不对称，财务成本高等问题，从而提高公司的经 营水平，推动公司的发展。
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